Dans une étude de commissaire de justice, les ressources humaines constituent généralement le premier poste de charges. Cette situation tient à la nature même de l’activité, qui repose essentiellement sur les femmes et les hommes chargés de traiter les dossiers, d’assurer les actes et significations, de suivre les procédures, de gérer les relations avec les clients, de recouvrer les créances et d’accompagner les associés dans le fonctionnement quotidien ainsi que dans le développement de l’étude.

Pour autant, le montant des salaires et des charges sociales ne saurait être apprécié isolément. L’analyse pertinente ne consiste pas seulement à mesurer le coût du personnel, mais à apprécier le niveau d’activité et de résultat que l’organisation mise en place permet de produire avec les ressources humaines dont elle dispose.

Cette approche conduit à considérer les charges de personnel non comme une simple dépense à contenir, mais comme un investissement dans la capacité de production de l’étude, dont la pertinence doit être appréciée au regard de la productivité et de la rentabilité qu’il permet de dégager.

1. Le poids des charges de personnel dans le chiffre d’affaires constitue un premier indicateur de pilotage

Le premier ratio à suivre est naturellement celui des charges de personnel rapportées au chiffre d’affaires :

Charges de personnel / Chiffre d’affaires

À titre de repère de pilotage, nos analyses sur plusieurs centaines d’études nous conduisent à considérer qu’un ratio compris entre 35 % et 40 % constitue généralement une zone cohérente pour une étude de commissaire de justice de taille intermédiaire, notamment lorsqu’elle compte environ quatre à sept salariés pour un à deux associés.

Ce repère doit toutefois être interprété avec prudence. Il ne constitue en aucun cas une norme professionnelle et ne peut être appliqué mécaniquement à l’ensemble des études. Le niveau pertinent de charges de personnel dépend en effet de la structure de l’étude, de son organisation, de son niveau de délégation et du modèle économique qu’elle a choisi de mettre en œuvre.

Ainsi, une étude comptant plus de cinq ou six salariés par associé ne peut être appréciée à partir des mêmes références qu’une structure composée d’un ou deux associés et de quelques collaborateurs. De même, dans une étude comptant plusieurs dizaines de salariés, un ratio supérieur à 40 %, voire supérieur à 50 % dans une structure de plus de cinquante salariés, peut parfaitement être cohérent dès lors que le niveau de délégation permet de produire un volume d’activité important, que la productivité demeure satisfaisante et que la rentabilité finale reste adaptée.

L’appréciation du niveau de charges de personnel doit donc tenir compte, notamment :

• du nombre de salariés par associé,
• du nombre d’offices exploités,
• du niveau de délégation des tâches,
• de la nature et de la complexité des activités exercées,
• du degré d’automatisation des processus,
• du chiffre d’affaires produit par équivalent temps plein
• ainsi que du niveau de qualification des collaborateurs.

Plus largement, le critère déterminant demeure le résultat généré par l’organisation mise en place.

Le ratio de 35 % à 40 % constitue ainsi un repère de pilotage applicable à certaines études de taille intermédiaire ; il ne constitue ni un objectif à atteindre ni une norme applicable indistinctement à l’ensemble de la profession.

2. L’évolution du ratio doit être appréciée au regard de celle de l’activité

Une augmentation du ratio « charges de personnel sur chiffre d’affaires » ne signifie pas nécessairement que les charges de personnel dérivent. Ce ratio repose en effet sur deux variables : les charges de personnel au numérateur et le chiffre d’affaires au dénominateur. Il peut donc se dégrader alors même que la masse salariale diminue, dès lors que le chiffre d’affaires diminue plus rapidement.

Prenons l’exemple d’une étude réalisant 1 000 k€ de chiffre d’affaires avec 350 k€ de charges de personnel. Le ratio s’établit alors à 35 %. Si, l’année suivante, le chiffre d’affaires diminue de 10 % pour atteindre 900 k€, tandis que les charges de personnel ne diminuent que de 2 %, pour s’établir à 343 k€, le ratio atteint 38,1 %. La masse salariale a pourtant diminué ; la dégradation du ratio résulte exclusivement du fait que l’activité a diminué plus rapidement que les charges.

La situation inverse est également possible. Une étude peut recruter, augmenter sa masse salariale et voir simultanément son ratio de charges de personnel diminuer si le chiffre d’affaires progresse plus rapidement que les charges. L’évolution du ratio doit donc nécessairement être analysée dans le temps et rapprochée de celle de l’activité, plutôt que d’être appréciée sur le seul niveau atteint au titre d’un exercice.

Cette analyse justifie pleinement l’intérêt des situations intermédiaires des comptes permettant de revoir l’ensemble des comptes et de fournir des comptes prévisionnels. Elles permettent au dirigeant d’identifier rapidement un éventuel décalage entre l’évolution de l’activité et celle des charges de personnel et, le cas échéant, d’engager les mesures correctrices nécessaires sans attendre la clôture de l’exercice.

3. Un ratio de charges de personnel faible ne constitue pas, à lui seul, un indicateur de bonne gestion

L’analyse doit également être menée dans l’autre sens. Une étude peut présenter une masse salariale représentant seulement 26 %, 28 % ou 30 % de son chiffre d’affaires et afficher, en apparence, une structure de charges particulièrement favorable. Ce constat ne permet toutefois pas, à lui seul, de conclure à une organisation optimale.

Lorsque les associés réalisent eux-mêmes une part importante des tâches opérationnelles qui pourraient être déléguées à des salariés, la faiblesse de la masse salariale peut en réalité traduire une mobilisation excessive de leur temps dans la production quotidienne. L’économie apparente réalisée sur les charges de personnel est alors obtenue au prix d’une utilisation inefficiente de la ressource la plus coûteuse et la plus rare de l’étude : le temps de l’associé.

4. La rémunération du temps de l’associé : un coût souvent sous-estimé

Cette situation mérite d’être appréciée non seulement au regard de la charge effectivement supportée par l’étude, mais également au regard du coût horaire implicite de la personne qui réalise le travail. Lorsqu’un associé consacre une partie significative de son temps à des tâches relevant normalement d’un salarié, le coût économique de ces travaux peut devenir particulièrement élevé. Le coût horaire d’un associé, rapporté à son niveau de rémunération, aux charges qui lui sont attachées et surtout à la valeur de l’activité qu’il pourrait réaliser pendant ce même temps, est nécessairement supérieur à celui d’un collaborateur affecté à ces tâches.

L’exemple de la comptabilité est, à cet égard, particulièrement significatif. Lorsqu’un associé consacre une journée par semaine à des travaux comptables ou administratifs qui pourraient être confiés à un salarié polyvalent ou sous-traités à son cabinet d’expertise comptable spécialisé, le coût apparent de cette organisation ne se limite pas au temps passé. Il faut également prendre en considération la valeur de la production à laquelle l’associé renonce pendant cette journée. Selon le niveau de rémunération et de productivité de l’associé, le coût économique du temps consacré à ces travaux peut ainsi représenter un multiple, de l’ordre de deux à cinq fois, celui qui aurait résulté de leur réalisation par une ressource spécialisée ou d’une externalisation.

Le raisonnement doit alors être poursuivi jusqu’à son terme. Une journée par semaine représente une cinquantaine de journées de travail sur une année. Si ce temps était consacré au cœur de métier de l’associé, combien de constats pourrait-il réaliser, combien de dossiers pourrait-il traiter ou superviser, combien de clients pourrait-il accompagner, combien de nouvelles missions pourrait-il développer ou combien de temps pourrait-il consacrer au pilotage et au développement de l’étude ? La valeur économique de cette journée hebdomadaire ne correspond donc pas au seul coût comptable de la tâche réalisée ; elle doit également être appréciée au regard du manque à gagner ou du coût d’opportunité résultant de l’absence de l’associé sur ses fonctions à plus forte valeur ajoutée.

Dans cette perspective, le choix de faire réaliser une tâche administrative par un associé peut conduire à une situation paradoxale : l’étude présente une masse salariale faible et, en apparence, une rentabilité favorable, alors qu’elle supporte en réalité un coût économique supérieur et se prive d’une capacité de production ou de développement qui pourrait représenter plusieurs milliers d’euros de chiffre d’affaires ou de marge supplémentaire sur une année.

5. Recentrer l’associé sur les missions à forte valeur ajoutée

L’enjeu n’est donc pas de considérer qu’un associé ne doit jamais intervenir dans des tâches administratives ou opérationnelles, mais de s’assurer que son temps est affecté prioritairement aux fonctions correspondant à son niveau de responsabilité, à sa qualification et à la valeur qu’il peut créer pour l’étude. Dans une étude de commissaire de justice, l’associé doit ainsi pouvoir consacrer l’essentiel de son temps à son cœur de métier : l’exercice de ses fonctions de commissaire de justice, la réalisation et la supervision des missions relevant de sa compétence, la signature des actes et des travaux de l’office, la relation avec les clients, le développement de l’activité, le management des équipes et le pilotage de l’étude.

À l’inverse, les tâches administratives, comptables ou techniques qui ne nécessitent pas l’intervention d’un commissaire de justice doivent, lorsque cela est économiquement pertinent, être confiées à la personne disposant du niveau de compétence adapté ou être externalisées. La tenue comptable constitue à cet égard un exemple particulièrement parlant : sauf circonstance particulière tenant à l’organisation de l’étude, il est rarement rationnel qu’un associé consacre une journée chaque semaine à une tâche pour laquelle il n’est pas spécifiquement formé, alors que cette même journée pourrait être consacrée à des travaux correspondant pleinement à sa qualification et à sa fonction.

Cette approche conduit à distinguer le coût apparent d’une organisation de son coût économique réel. Une masse salariale faible peut donc masquer une organisation coûteuse lorsque les associés prennent en charge des travaux qui pourraient être réalisés à moindre coût par leurs collaborateurs ou par des prestataires extérieurs.

L’analyse doit ainsi porter sur la question suivante : quelle est la meilleure utilisation du temps de l’associé au regard de sa qualification, de son coût et de la valeur qu’il peut créer pour l’étude ?

Cette réflexion est particulièrement importante lors des opérations de restructuration, d’association ou de transmission, car la rentabilité historique d’une étude ne peut être transposée directement à une nouvelle organisation lorsque les conditions de production de l’activité sont appelées à évoluer.

6. Le coût du personnel doit être apprécié au regard du coût global des ressources mobilisées

La masse salariale constitue le premier indicateur à suivre, mais elle ne représente pas nécessairement, à elle seule, le coût global des ressources humaines mobilisées pour produire l’activité de l’étude. Selon son organisation, il peut être nécessaire de prendre également en considération la rémunération des associés et les charges sociales correspondantes, certains avantages et frais directement liés aux ressources humaines, ainsi que la sous-traitance (y compris comptable) lorsqu’elle vient se substituer à un travail qui pourrait être réalisé en interne.

Cette approche est particulièrement importante lorsque l’étude repose fortement sur l’implication des associés ou lorsqu’elle externalise une partie significative de sa production ou d’une partie de sa gestion (tenue comptable). Une diminution de la masse salariale ne constitue en effet une amélioration de la rentabilité que si elle s’accompagne effectivement d’une diminution du coût global de production ou d’une amélioration de la productivité.

Réduire les effectifs tout en augmentant fortement le recours à la sous-traitance peut ainsi conduire à déplacer le coût de production d’un poste comptable vers un autre sans améliorer véritablement la rentabilité de l’étude. De la même manière, une masse salariale faible peut masquer un coût économique important lorsque les associés consacrent une part excessive de leur temps à des tâches opérationnelles.

L’indicateur pertinent doit donc permettre de comprendre comment l’étude transforme l’ensemble des ressources humaines et organisationnelles qu’elle mobilise en activité et en résultat.

7. Le cas particulier des associés : retraiter les performances apparentes

Cette question revêt une importance particulière dans le cadre des opérations de restructuration, d’association et de transmission. Une étude peut historiquement présenter une masse salariale faible, un résultat élevé et un chiffre d’affaires important rapporté au nombre de salariés. Ces performances ne peuvent toutefois être transposées directement dans une nouvelle organisation lorsque le niveau de production historiquement assuré par les associés doit désormais être pris en charge par des salariés.

Ainsi, lorsqu’une étude historiquement exploitée avec très peu de salariés doit, à la suite d’une transmission ou d’une réorganisation, intégrer deux salariées et une apprentie, son résultat historique ne peut être comparé directement au résultat prévisionnel de la nouvelle structure. Le prévisionnel doit intégrer une charge salariale théorique correspondant aux moyens humains nécessaires au fonctionnement de cette nouvelle organisation.

Cette méthode de retraitement est indispensable notamment dans le cadre d’une valorisation, d’une acquisition, d’une restructuration, d’une association, du départ d’un associé, d’une transformation en société d’exercice libéral ou encore de l’établissement d’un prévisionnel financier.

Une rentabilité historique ne peut donc être comparée à une rentabilité future sans tenir compte des moyens humains effectivement nécessaires pour produire l’activité dans la nouvelle organisation.

8. Un ratio supérieur à 40 % constitue un signal d’analyse et non une invitation automatique à réduire les effectifs

Un ratio de charges de personnel supérieur à 40 % ne conduit pas, à lui seul, à recommander une réduction des effectifs. Il constitue d’abord un signal qui doit conduire le dirigeant à rechercher les raisons de cette évolution et à apprécier la cohérence de l’organisation au regard de l’activité effectivement produite.

Il convient notamment de déterminer si le chiffre d’affaires a diminué et, dans l’affirmative, si cette diminution présente un caractère temporaire ou durable. Une baisse de l’activité peut en effet entraîner mécaniquement une dégradation du ratio lorsque l’organisation ne peut être ajustée avec la même rapidité que le niveau d’activité.

L’évolution récente des effectifs doit également être examinée. Une augmentation de la masse salariale peut correspondre à une augmentation de capacité de production, à la mise en place d’une nouvelle organisation ou à une activité supplémentaire attendue. Elle ne constitue donc pas nécessairement une dérive, dès lors qu’elle répond à un besoin identifié et qu’elle produit les effets attendus.

La productivité des équipes constitue à cet égard un indicateur complémentaire essentiel. Le ratio « charges de personnel sur chiffre d’affaires » doit notamment être rapproché du chiffre d’affaires produit par équivalent temps plein et de son évolution. Une augmentation de la masse salariale peut parfaitement être justifiée si elle permet à l’étude de générer un niveau d’activité supérieur et, in fine, un résultat supplémentaire.

L’organisation doit également être appréciée au regard de la taille de l’étude, du nombre de salariés par associé, du niveau de délégation, du nombre d’offices exploités et de la répartition des fonctions. Une organisation adaptée à une étude comptant cinq salariés ne peut être transposée sans analyse préalable à une structure qui en compte cinquante.

Enfin, l’évolution de la rentabilité doit être rapprochée de celle des moyens humains. Une augmentation des charges de personnel peut constituer une évolution saine lorsqu’elle accompagne une croissance et permet de dégager davantage de résultat. À l’inverse, une masse salariale stable ou en diminution ne constitue pas nécessairement un indicateur favorable si elle s’accompagne d’une dégradation du chiffre d’affaires, de la qualité de service ou du résultat.

9. Quatre indicateurs doivent être suivis conjointement

Afin d’éviter une lecture trop réductrice des charges de personnel, nous recommandons de suivre régulièrement quatre indicateurs complémentaires.

Le premier est le poids des charges de personnel dans le chiffre d’affaires, calculé selon le ratio « charges de personnel / chiffre d’affaires ». Il permet d’apprécier le poids de la structure salariale au regard du niveau d’activité de l’étude.

Le deuxième est la productivité des équipes, appréciée notamment à travers le ratio « chiffre d’affaires / ETP productif ». Cet indicateur permet de mesurer le niveau d’activité produit par les ressources disponibles et surtout d’en suivre l’évolution dans le temps.

Le troisième est le coût global des ressources mobilisées, qui doit intégrer, selon le modèle d’organisation retenu, les charges de personnel, la rémunération et les charges sociales des associés, la sous-traitance ainsi que les autres coûts directement liés à la production. Cet indicateur permet d’éviter qu’une partie du coût réel de l’organisation ne soit simplement déplacée d’un poste à un autre.

Le quatrième est le résultat d’exploitation rapporté au chiffre d’affaires, qui permet finalement de vérifier si l’organisation mise en place produit effectivement le niveau de rentabilité attendu.

C’est le rapprochement de ces quatre indicateurs qui permet de porter une appréciation pertinente sur l’organisation d’une étude. Une structure peut ainsi présenter un ratio de charges de personnel supérieur à 40 % tout en conservant une organisation parfaitement saine si elle génère un niveau d’activité et de résultat suffisant. À l’inverse, une étude affichant un ratio de 30 % peut présenter une situation moins favorable si ses associés assurent eux-mêmes une part excessive de la production ou si l’activité et le résultat demeurent insuffisants au regard des ressources mobilisées.

10. Le véritable enjeu pour le dirigeant : disposer d’une organisation dimensionnée au niveau d’activité

L’objectif du dirigeant ne doit donc pas être de rechercher le niveau de charges de personnel le plus faible possible, mais de disposer d’une organisation suffisamment dimensionnée pour produire l’activité dans de bonnes conditions tout en conservant une rentabilité cohérente.

Le pilotage de l’étude doit, à ce titre, permettre d’apprécier régulièrement le poids des charges de personnel dans le chiffre d’affaires, la cohérence de ce niveau de charges avec la taille et l’organisation de l’étude, le niveau d’activité effectivement produit par les équipes et le résultat dégagé par l’organisation mise en place. Ces différents éléments doivent être appréciés dans le temps et systématiquement mis en perspective avec les évolutions du chiffre d’affaires, des effectifs, de la productivité et du résultat.

Cette démarche permet notamment de distinguer une véritable dérive des charges d’une évolution normale liée à la croissance ou à la transformation de l’étude. Elle permet également d’éviter deux erreurs symétriques : considérer toute augmentation des charges de personnel comme un dysfonctionnement, ou considérer qu’une masse salariale faible constitue nécessairement la preuve d’une bonne gestion.

En conclusion : le bon niveau de charges de personnel est celui qui correspond au modèle de l’étude

Les charges de personnel constituent généralement le premier poste de charges d’une étude de commissaire de justice. Leur niveau ne peut toutefois être apprécié isolément, ni au regard d’un seuil unique qui serait applicable à l’ensemble des structures.

Un ratio compris entre 35 % et 40 % peut constituer un repère pertinent pour une étude de taille intermédiaire, notamment lorsqu’elle repose sur quelques salariés autour d’un ou deux associés. Il ne saurait cependant être transformé en norme applicable indistinctement à toutes les études. À mesure que l’étude se développe et qu’elle délègue une part croissante de sa production à ses équipes, le poids des charges de personnel peut naturellement augmenter, sans que cette évolution traduise une dégradation de la performance.

À l’inverse, un ratio faible ne constitue pas nécessairement un indicateur de bonne gestion lorsqu’il résulte d’une implication excessive des associés dans la production ou d’un recours important à des ressources externes qui ne sont pas directement identifiées dans la masse salariale.

L’analyse pertinente consiste donc à apprécier l’articulation entre chiffre d’affaires, effectifs, productivité, coût global des ressources mobilisées et résultat. C’est cette approche qui permet de déterminer si l’organisation humaine de l’étude est correctement dimensionnée, si les ressources dont elle dispose sont suffisamment productives et si les charges engagées permettent de dégager une rentabilité cohérente avec le niveau d’activité.

Une étude performante n’est pas celle qui dépense le moins en personnel ; c’est celle dont les ressources humaines sont correctement dimensionnées, organisées et valorisées au regard de l’activité qu’elles permettent de produire et du résultat auquel elles contribuent.

Laïaché LAMRANI

Expert-comptable, spécialisé professions réglementées du Droit

Expert-conseil, Master de Droit et Fiscalité de l’Entreprise – DJCE

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