Recruter ou optimiser ? Comment dimensionner ses effectifs au juste niveau d’activité (2/10)

Après le chiffre d’affaires, premier indicateur de performance que nous avons étudié en deux parties, intéressons-nous à un sujet qui se situe au cœur du fonctionnement et de la rentabilité d’une étude de commissaire de justice : ses effectifs.

Dans ce secteur d’activité, le personnel constitue généralement le premier poste de charges de l’étude. Le niveau des effectifs, leur qualification et leur coût ont donc une incidence directe sur la rentabilité. Mais réduire la question des effectifs à leur seul coût serait une erreur. Une étude ne peut développer son activité, améliorer la qualité de son service ou porter de nouvelles ambitions sans disposer de salariés compétents, suffisamment nombreux et correctement organisés.

Cette équation est d’autant plus délicate que les études évoluent aujourd’hui dans un contexte de tension croissante sur le recrutement. Trouver les profils adaptés, les attirer et les fidéliser peut devenir un véritable enjeu stratégique. Dans ces conditions, la question n’est pas simplement de savoir s’il faut recruter ou réduire les effectifs, mais de déterminer si les ressources humaines de l’étude sont correctement dimensionnées par rapport à son niveau d’activité et à ses ambitions.

C’est précisément l’objet de ce troisième article de notre série consacrée aux 10 indicateurs de performance d’une étude de commissaire de justice : mesurer la productivité de ses équipes pour mieux comprendre l’efficacité de son organisation et éclairer ses décisions de gestion.

Nous verrons notamment comment mesurer la productivité à partir du chiffre d’affaires et des ETP (équivalent temps plein), pourquoi l’évolution de cet indicateur est souvent plus instructive qu’un seuil théorique, et comment interpréter une baisse ou une progression de la productivité.

Nous nous intéresserons également aux différentes causes possibles d’une dégradation — organisation, répartition des tâches, automatisation, recrutement ou sous-traitance — avant d’aborder une question très concrète pour tout dirigeant : comment évaluer l’impact économique d’un recrutement et déterminer à quel moment un renforcement des effectifs devient réellement créateur de valeur pour l’étude.

Productivité : vos effectifs sont-ils vraiment adaptés à votre niveau d’activité ?

Le bon indicateur n’est donc pas seulement de savoir combien l’étude produit de chiffre d’affaires. Il faut également mesurer les moyens qu’elle mobilise pour le produire.

C’est tout l’enjeu de la productivité.

1. La productivité, c’est quoi ?

La productivité mesure la quantité de production obtenue au regard des ressources nécessaires pour la produire.

Dans une étude de commissaire de justice, plusieurs ressources peuvent être mobilisées :

• les collaborateurs ;
• les associés ;
• les locaux ;
• les logiciels et outils numériques ;
• les moyens matériels ;
• la sous-traitance ;
• et, bien entendu, le temps de travail.

Pour piloter simplement l’organisation, nous recommandons de commencer par un indicateur particulièrement lisible :

Chiffre d’affaires / ETP productif

* Un ETP correspond à la quantité de travail fournie par une personne travaillant à temps plein pendant une période donnée. L’ETP permet donc de ramener des situations de travail différentes à une unité commune.

L’ETP (équivalent temps plein) est particulièrement pertinent parce qu’il permet de mesurer les moyens humains réellement mobilisés, et pas simplement le nombre de personnes présentes dans l’étude (dont certains peuvent être à mi-temps, à 80 %).

Il permet de répondre à une question très concrète :

Combien de chiffre d’affaires notre organisation génère-t-elle pour chaque équivalent temps plein mobilisé dans la production de l’activité ?

L’ETP permet de neutraliser les effets du temps partiel : deux collaborateurs travaillants chacun à 50 % représentent ainsi un ETP.

Mais attention : il ne faut pas confondre nombre de personnes et ETP, ni considérer que tous les salariés contribuent de la même manière à la production de chiffre d’affaires.

Une étude doit donc, autant que possible, raisonner en ETP productifs, en distinguant les fonctions directement liées à la production de celles qui relèvent principalement de l’administration, de la direction ou du support.

2. Pourquoi le CA seul ne suffit pas

Une étude peut augmenter son chiffre d’affaires tout en devenant moins productive.

C’est même un phénomène assez fréquent lors d’une phase de croissance : davantage de dossiers, davantage de collaborateurs, davantage de charges… mais pas nécessairement davantage de performance.

Prenons trois études.

Étude A : le CA progresse plus vite que les effectifs

Le CA augmente de 10 % tandis que les ETP progressent de 3 %.

La productivité par ETP augmente fortement.

L’organisation absorbe davantage d’activité sans augmenter proportionnellement ses moyens humains.

C’est généralement un signal positif.

Étude B : le CA et les effectifs progressent au même rythme

Le CA augmente de 20 % et les ETP de 20 %.

L’étude réalise davantage de chiffre d’affaires, mais elle mobilise proportionnellement davantage de ressources.

La croissance est réelle, mais elle ne génère pas de gain de productivité.

Étude C : les effectifs progressent plus vite que le CA

Le CA augmente de 8 % tandis que les ETP progressent de 15 %.

Le CA par ETP diminue.

L’étude travaille davantage, mais chaque ETP produit en moyenne moins de chiffre d’affaires.

C’est un signal d’alerte, sans que cette situation ne signifie nécessairement que le recrutement était une erreur.

Un nouveau collaborateur peut parfaitement être peu productif pendant ses premiers mois, le temps d’être formé et de monter en compétence.

Mais il faut alors être capable de mesurer quand l’investissement commence à produire ses effets.

3. La croissance ne garantit pas la productivité

Nos analyses financières rendues à chaque situation intermédiaire ou lors des révisions annuelles montrent bien ce phénomène.

Dans l’un des dossiers étudiés, le chiffre d’affaires progresse de 10 %, tandis que les charges de personnel progressent de 9 %.

Le poids des charges de personnel dans le CA passe ainsi de 60 % à 59 %.

La croissance de l’activité ne s’est donc pas accompagnée d’une dégradation du poids du personnel.

À l’inverse, dans un autre dossier, le chiffre d’affaires passe de 600 k€ à 1 220 k€, soit une progression de plus de 100 %.

Mais les charges de personnel progressent elles aussi d’environ 120 %.

L’étude a donc plus que doublé son activité et, dans le même temps, plus que doublé les moyens humains mobilisés.

Le CA a doublé sans que la productivité n’augmente.

C’est exactement la raison pour laquelle il faut regarder le CA en parallèle des ressources nécessaires pour le produire.

4. Attention : le CA / ETP n’est pas un indicateur parfait

Le CA / ETP est extrêmement utile, mais il doit être interprété avec prudence.

Une hausse du CA / ETP peut par exemple provenir :

• d’une augmentation des tarifs ;
• d’un changement de mix d’activité ;
• d’une hausse du volume de dossiers ;
• d’une automatisation ;
• d’une meilleure organisation ;
• ou d’un recours accru à la sous-traitance.

Cette dernière situation mérite une attention particulière.

Une étude peut réduire son nombre de salariés tout en faisant davantage appel à des prestataires extérieurs.

Son CA / ETP salarié progressera alors mécaniquement.

Cela ne signifie pas nécessairement que l’organisation est devenue plus productive.

La bonne analyse consiste donc à regarder simultanément :

CA → ETP → charges de personnel → sous-traitance → résultat d’exploitation.

C’est cette lecture croisée qui permet de comprendre réellement la performance pour agir ensuite efficacement.

5. Le meilleur indicateur n’est donc pas seulement le CA / ETP

Plusieurs indicateurs complémentaires peuvent êtres suivis pour mesurer sa performance sur ce sujet :

Indicateur	Question à se poser
CA / ETP productif	Combien chaque ETP contribue-t-il à produire ?
Évolution du CA / ETP	La productivité progresse-t-elle ou recule-t-elle ?
Charges de personnel / CA	Le coût humain est-il maîtrisé ?
Évolution des charges de personnel	Les coûts progressent-ils plus vite que l’activité ?
CA / coût du personnel	Combien de CA est généré pour 1 € de coût de personnel ?
Sous-traitance / CA	Une partie de la production est-elle transférée à l’extérieur ?
Résultat d’exploitation / CA	La productivité supplémentaire crée-t-elle réellement du résultat ?

Cette dernière question est essentielle. Une organisation peut être productive sans être suffisamment rentable.

Et inversement, une organisation peut améliorer sa rentabilité pendant une période sans avoir véritablement amélioré sa productivité.

Il faut donc éviter de piloter les indicateurs séparément.

6. Nos repères : surveiller surtout l’évolution

Il n’est pas recommandé pas de fixer un seuil universel de CA / ETP, quelque soit l’activité d’une étude.

Il serait artificiel de comparer directement une étude spécialisée dans les constats, une étude fortement orientée vers le recouvrement, une étude traitant un important volume de significations ou une structure développant plusieurs activités.

Le niveau de productivité dépend notamment :

• de la taille de l’étude ;
• de son organisation ;
• de son niveau d’automatisation ;
• de son mix d’activité ;
• de la nature des dossiers ;
• de la part des activités réglementées et concurrentielles ;
• de la localisation ;
• du niveau de qualification des équipes ;
• et du rôle réellement joué par les associés.

Le premier repère est donc l’évolution de votre propre productivité.

À titre de repère de pilotage, nous proposons :

Situation	Évolution du CA / ETP	Lecture
🟢 Bonne gestion	Stable ou en progression	L’organisation absorbe correctement son activité
🟠 Vigilance	Baisse de 5 à 10 %	Il faut identifier rapidement la cause
🔴 Difficulté	Baisse supérieure à 10 %	L’organisation doit être analysée en profondeur

Ces seuils ne constituent pas des normes professionnelles.

Ils doivent être utilisés comme des seuils d’alerte interne, en comparant notamment l’évolution sur 12 mois et sur plusieurs exercices.

7. Une baisse de productivité n’est pas forcément une mauvaise nouvelle

La lecture des résultats doit être interprété avec retenue, sans conclusion trop rapide. Une baisse du CA / ETP peut être parfaitement normale lorsqu’une étude investit dans son avenir.

Par exemple :

Année 1

L’étude recrute deux collaborateurs.

Les nouveaux salariés doivent être formés.

Le temps consacré à l’encadrement augmente.

La productivité moyenne diminue.

Année 2

Les collaborateurs deviennent autonomes.

Ils prennent progressivement en charge davantage de dossiers.

Le CA progresse.

La productivité remonte.

Dans ce cas, la baisse initiale était le coût temporaire d’un investissement organisationnel.

Le problème n’est donc pas :

« La productivité baisse. »

Le véritable problème serait plutôt : La productivité baisse et nous ne savons pas quand ni comment elle doit remonter.

C’est pourquoi chaque recrutement important devrait être accompagné d’un objectif économique et d’un calendrier de montée en puissance.

8. Le recrutement doit être raisonné comme un investissement

Un recrutement ne doit pas être décidé uniquement parce que : « Nous avons trop de travail ». Bien que cette raison soit parfaitement légitime, elle ne suffit pas à mesurer la pertinence économique de la décision.

Avant de recruter, il faut notamment répondre aux questions suivantes :

1. Le surcroît d’activité est-il durable et appelé à se répéter durant les prochaines années ?

2. Quelle activité supplémentaire le recrutement doit-il permettre d’absorber ?

• Combien de dossiers supplémentaires ?
• Quelle activité ?
• Quel chiffre d’affaires potentiel ?

3. Quel sera son coût complet ?

Il faut intégrer :

• le salaire ;
• les charges patronales ;
• les éventuelles primes ;
• les outils informatiques ;
• le poste de travail ;
• la formation ;
• le temps consacré à l’encadrement ;
• et éventuellement les locaux supplémentaires.

5. Quand le collaborateur sera-t-il réellement opérationnel ?

Un recrutement n’est pas immédiatement productif à 100 %.

5. Quel CA supplémentaire doit-il permettre de générer ou de sécuriser ?

C’est cette question qui permet de déterminer le véritable retour économique du recrutement. Et cette réponse est rarement définitive dès la 1^ère année.

9. Mesurer ce que le recrutement va réellement rapporter

Recruter ne consiste pas simplement à ajouter un salaire à ses charges pour pouvoir traiter davantage de dossiers. Le bon raisonnement consiste à mesurer la chaîne complète : quel chiffre d’affaires supplémentaire le recrutement peut-il générer, quels coûts supplémentaires va-t-il entraîner et, surtout, quel résultat supplémentaire l’étude peut-elle réellement en tirer ?

Raisonnement à avoir : CA supplémentaire → coût supplémentaire → résultat supplémentaire

Prenons un exemple simple.

Une étude envisage un recrutement dont le coût annuel complet est de 50 000 €.

Le recrutement doit permettre de générer ou de sécuriser 80 000 € de CA supplémentaire.

Le raisonnement ne doit pas s’arrêter à :

« 80 000 € de CA pour 50 000 € de coût : c’est rentable. »

Il faut également tenir compte des autres charges nécessaires à cette activité.

À l’inverse, un recrutement qui permettrait de générer 120 000 € de CA mais nécessiterait 110 000 € de coûts supplémentaires pourrait créer beaucoup moins de valeur qu’un recrutement générant 70 000 € de CA avec seulement 30 000 € de coûts supplémentaires.

Le bon objectif n’est donc pas de faire davantage de chiffre d’affaires.

C’est de faire davantage de chiffre d’affaires rentable.

10. Pourquoi le CA / ETP doit être complété par le CA / coût du personnel

Deux études peuvent avoir exactement le même CA / ETP et pourtant présenter une situation économique très différente.

Imaginons deux études réalisant chacune : 1 M€ de CA avec 10 ETP

Elles affichent toutes les deux : 100 000 € de CA / ETP.

Mais dans la première étude, le coût moyen du personnel est de 40 000 € par ETP.

Dans la seconde, il est de 55 000 €.

Le niveau de productivité physique apparente est identique alors que la contribution économique de chaque ETP ne l’est pas.

C’est pourquoi nous recommandons de compléter systématiquement le CA / ETP par le coût du personnel / CA et, lorsque les données le permettent, par la contribution au résultat.

11. La productivité doit également être analysée par activité

Le CA / ETP global peut masquer de très fortes différences entre les activités.

Une étude peut par exemple avoir :

• une activité A très automatisée et fortement productive ;
• une activité B nécessitant beaucoup de temps humain ;
• une activité C en développement, encore peu rentable ;
• une activité D générant beaucoup de CA mais également beaucoup de sous-traitance.

Le ratio global peut alors sembler satisfaisant alors qu’une activité consomme excessivement de ressources.

Nous recommandons donc, lorsque les outils de gestion le permettent, de suivre le ratio : CA / ETP par grande activité.

Cela permet de répondre à la question fondamentale suivante :

Où notre organisation produit-elle le plus de valeur avec le moins de ressources ?

12. Que faire lorsque la productivité diminue ?

Une baisse du CA / ETP doit déclencher une analyse avant toute décision.

Nous recommandons de rechercher successivement la présence (ou non) des problèmes suivants :

1. Un problème de volume

L’activité a-t-elle réellement diminué ?

Si oui, sur quelles activités et quels clients ?

2. Un problème d’organisation

Les tâches sont-elles correctement réparties ?

Les collaborateurs passent-ils trop de temps sur des tâches à faible valeur ?

3. Un problème de processus

Existe-t-il des doubles saisies, des contrôles inutiles, des ressaisies ou des tâches administratives pouvant être automatisées ?

4. Un problème de compétence

Certains collaborateurs ont-ils besoin de formation ?

Un poste est-il occupé par une personne dont le niveau de qualification est disproportionné par rapport aux tâches réalisées ?

5. Un problème de management

Les associés consacrent-ils trop de temps à l’opérationnel ?

Les responsabilités sont-elles clairement réparties ?

Les collaborateurs disposent-ils d’une autonomie suffisante ?

6. Un problème de facturation

L’activité réalisée est-elle intégralement transformée en chiffre d’affaires ?

Il faut alors rapprocher :

activité réalisée → prestations effectuées → prestations facturées → encaissements.

Une baisse apparente de productivité peut parfois provenir non pas d’une baisse de production, mais d’une mauvaise transformation de cette production en chiffre d’affaires.

7. Un problème de recrutement

Le recrutement est-il trop récent pour avoir atteint son niveau de productivité cible ?

Ou bien l’étude a-t-elle recruté au-delà de sa capacité réelle d’absorption ?

13. Le plan d’action : passer du constat à la décision

Lorsqu’une baisse de productivité est constatée, nous recommandons une démarche en quatre étapes.

Étape 1 — Mesurer sa productivité

Tout ce qui s’est pas mesuré de manière rigoureuse n’est qu’apparence pouvant être vrai ou fausse.

Les mesures des points suivants, lors de chaque trimestre peut clairement changer la donne :

a- CA / ETP productif

et le comparer :

• à l’exercice précédent ;
• au budget ;
• aux 12 derniers mois ;
• et, lorsque cela est possible, par activité.

Étape 2 — Identifier la cause de toute baisse

Déterminer si la baisse provient :

• d’une diminution du CA ;
• d’une hausse des effectifs ;
• d’un recrutement récent ;
• d’une baisse de l’activité par collaborateur ;
• d’un changement de mix d’activité ;
• d’une hausse de la sous-traitance ;
• ou d’une organisation insuffisamment efficace.

Étape 3 — Agir

Selon la cause :

• réorganiser les tâches ;
• automatiser certaines opérations ;
• renforcer la formation ;
• améliorer les processus ;
• revoir la répartition des responsabilités ;
• développer les activités à forte contribution ;
• améliorer la facturation ;
• adapter progressivement les effectifs ;
• ou, au contraire, recruter si la capacité de production est devenue insuffisante.

Étape 4 — Mesurer le résultat

Toute action doit avoir un indicateur de résultat.

• Un recrutement doit produire un effet mesurable.

• Une automatisation doit libérer du temps.

• Une réorganisation doit améliorer la capacité de traitement.

• Une nouvelle activité doit générer une contribution économique.

Une action d’organisation qui n’est jamais mesurée reste une hypothèse invérifiée.

14. Les trois questions à se poser chaque trimestre

Pour piloter correctement la productivité d’une étude, nous recommandons de se poser trois questions simples :

1. Produisons-nous davantage avec les mêmes moyens ?

Si oui, la productivité progresse.

2. Produisons-nous autant avec moins de moyens ?

Si oui, l’organisation gagne en efficacité.

3. Devons-nous mobiliser davantage de moyens pour produire davantage ?

Si oui, il faut vérifier que la croissance du CA est suffisante pour absorber les coûts supplémentaires.

C’est cette troisième question qui permet d’éviter l’un des principaux pièges de la croissance : augmenter le chiffre d’affaires sans augmenter suffisamment la création de valeur.

15. Une étude performante ne cherche pas seulement à faire plus

Le chiffre d’affaires mesure le niveau d’activité.

La productivité mesure la capacité de l’organisation à produire cette activité avec les moyens dont elle dispose.

Une étude performante n’est donc pas nécessairement celle qui réalise le plus gros chiffre d’affaires.

C’est celle qui sait : produire suffisamment → avec une organisation adaptée → avec des collaborateurs correctement dimensionnés → avec des processus efficaces → et avec un coût maîtrisé.

Le véritable objectif n’est donc pas : « Faire plus de chiffre d’affaires. »

Mais de faire davantage de chiffre d’affaires sans augmenter proportionnellement les moyens nécessaires pour le produire.

Et lorsqu’un recrutement ou un investissement est nécessaire, la question doit toujours être la même :

combien va-t-il coûter, combien va-t-il permettre de produire et surtout combien va-t-il réellement apporter au résultat ?

C’est cette approche qui transforme la productivité en véritable outil de pilotage.

Conclusion : produire mieux avant de produire plus

La productivité ne consiste pas à demander à ses équipes de travailler davantage. Elle consiste à faire en sorte que chaque ressource mobilisée par l’étude contribue au mieux à son activité et à sa performance.

Une étude peut augmenter son chiffre d’affaires sans améliorer sa productivité. À l’inverse, elle peut parfois renforcer ses effectifs et voir sa productivité diminuer temporairement, notamment lorsqu’elle anticipe sa croissance ou investit dans de nouvelles compétences.

L’enjeu pour le dirigeant est donc moins de rechercher un niveau de productivité théorique que de suivre son évolution et de comprendre ce qui se cache derrière les chiffres : organisation du travail, répartition des tâches, automatisation, niveau d’activité, compétences disponibles ou encore montée en puissance d’un nouveau collaborateur.

Cette analyse est particulièrement importante lorsqu’une décision de recrutement se présente. Recruter ne doit pas être uniquement la réponse à une équipe qui manque de temps. Il faut également s’interroger sur la capacité du futur collaborateur à créer suffisamment de valeur pour couvrir son coût et contribuer durablement au développement de l’étude.

Mais dans les études de commissaires de justice, une difficulté supplémentaire s’impose aujourd’hui : encore faut-il trouver les bons profils. Dans un marché du recrutement de plus en plus tendu, les candidats compétents sont rares, très sollicités et parfois difficiles à fidéliser.

Dès lors, la question n’est plus seulement de savoir combien de personnes l’étude doit recruter, mais aussi comment attirer les bons profils, leur donner envie de rejoindre l’étude et surtout de construire leur avenir à ses côtés.

C’est précisément ce que nous aborderons dans le prochain article de cette série, consacré aux indicateurs de performance dans les études de commissaires de justice : comment trouver les bons talents, se différencier des autres études et créer les conditions permettant à ses équipes de travailler efficacement… et avec plaisir.

Laïaché LAMRANI

Expert-comptable, spécialisé professions réglementées du Droit

Expert-conseil, Master de Droit et Fiscalité de l’Entreprise – DJCE

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