Développer le chiffre d’affaires d’une étude de commissaire de justice : 10 leviers (1/10) – 2ème partie
Nous poursuivons notre série sur les indicateurs de performance pour une étude de commissaire de justice permettant un pilotage économique et financier optimisé.
Dans notre précédent article, nous avons consacré les dix premiers points de cette série au chiffre d’affaires, premier indicateur à surveiller lorsqu’on souhaite comprendre la performance économique d’une étude de commissaire de justice.
Nous avons notamment montré qu’un chiffre d’affaires ne doit jamais être analysé comme un simple montant. Son niveau, son évolution, sa récurrence, sa concentration, sa facturation, son encaissement ou encore sa contribution à la rentabilité permettent d’en apprécier la véritable qualité.
Mais une fois ce diagnostic réalisé, une question se pose naturellement :
- Que faire lorsque le chiffre d’affaires est insuffisant ?
Et surtout :
- Où trouver les prochains euros de chiffre d’affaires ?
La réponse ne se trouve pas nécessairement dans la conquête de nouveaux clients.
Avant de chercher à développer commercialement son étude, il est souvent plus pertinent de commencer par examiner ce qui existe déjà : les clients actuels, les dossiers traités, les prestations réalisées, les capacités de production et les activités qui pourraient être développées.
Dans cette seconde partie et comme nous le faisons régulièrement pour nos clients, nous vous proposons donc 10 leviers opérationnels pour identifier les marges de progression d’une étude et construire une croissance du chiffre d’affaires à la fois maîtrisée, rentable et durable.
11. Commencer par son portefeuille : la croissance est parfois déjà là
Lorsqu’une étude souhaite augmenter son chiffre d’affaires, le premier réflexe consiste souvent à rechercher de nouveaux clients. C’est pourtant rarement le premier endroit où nous recommandons de chercher parce cette quête de nouveaux clients est ardue et qu’une voie plus simple existe.
La première question à se poser permet d’optimiser la clientèle que l’on détient, parfois non suffisamment servi : Quel potentiel d’activité existe déjà dans les clients et les dossiers de l’étude ?
Un client qui confie aujourd’hui 100 dossiers à l’étude pourrait-il en confier 120 demain ?
Un donneur d’ordre qui sollicite l’étude pour une prestation particulière connaît-il l’ensemble des services qu’elle est susceptible de proposer ?
Certains clients ne confient-ils qu’une partie de leurs besoins à l’étude ?
Certains donneurs d’ordre ont-ils réduit leur volume de dossiers sans que l’étude ait réellement identifié pourquoi ?
Il faut donc commencer par analyser le portefeuille existant en identifiant ses clients par catégorie.
Voici 5 catégories de clients à identifier, susceptible de contenir un potentiel supplémentaire de CA pourraient être les suivantes :
- les clients à fort potentiel de développement ;
- les clients dont le volume de dossiers diminue ;
- les clients qui ne confient qu’une partie de leurs besoins ;
- les clients récemment acquis mais encore peu développés ;
- les donneurs d’ordre dont l’activité pourrait être élargie ou diversifiée.
Cette analyse peut être réalisée à partir de données basiques : chiffre d’affaires par client, nombre de dossiers, évolution sur plusieurs exercices, type de prestations confiées et fréquence des dossiers.
L’objectif n’est jamais de pousser artificiellement à la consommation mais bien de déterminer si l’offre actuelle de l’étude répond réellement à l’ensemble des besoins susceptibles d’être confiés par ses clients.
Cette démarche présente également un intérêt économique évident : le coût nécessaire pour développer un client déjà connu est généralement inférieur à celui nécessaire pour conquérir un nouveau client.
L’action à mettre en place
Établissez une fois par an, et idéalement deux fois par an, une liste de vos principaux clients et donneurs d’ordre.
Pour chacun, posez trois questions :
- Quel chiffre d’affaires génère-t-il aujourd’hui ?
- Son activité avec l’étude progresse-t-elle ou diminue-t-elle ?
- Quel potentiel supplémentaire pourrait raisonnablement être développé ?
Vous obtiendrez rapidement une première cartographie de vos marges de progression.
Ainsi, la croissance peut parfois se trouver dans le portefeuille que l’étude possède déjà.
12. Augmenter le CA sur les dossiers existants : traquer les fuites de facturation
Le développement du chiffre d’affaires ne consiste pas uniquement à obtenir davantage de dossiers. Il consiste également à transformer intégralement l’activité réellement produite en chiffre d’affaires correctement facturé.
C’est un point particulièrement important dans une étude où plusieurs collaborateurs interviennent successivement sur un même dossier.
Une prestation peut avoir été réalisée sans être facturée, une diligence complémentaire peut ne pas avoir été identifiée, une facture peut être émise tardivement, un tarif peut être mal appliqué.
Une prestation peut même être réalisée alors que le processus interne ne permet pas de vérifier qu’elle a bien donné lieu à facturation.
Il faut donc rapprocher les quatre étapes suivantes, en s’assurant de leur enchaînement effectif :
Activité réalisée → prestations effectuées → prestations facturées → encaissements
À chacune de ces étapes, une partie du chiffre d’affaires peut se perdre de manière irrémédiable.
L’enjeu consiste donc à identifier les écarts.
Voici quelques questions pertinentes susceptible d’être posées :
- Toutes les prestations réalisées sont-elles facturées ?
- Existe-t-il des dossiers clôturés mais non facturés ?
- Les diligences complémentaires sont-elles correctement identifiées ?
- Les tarifs applicables sont-ils correctement appliqués ?
- Les collaborateurs savent-ils précisément ce qui doit être facturé ?
- La facturation intervient-elle suffisamment rapidement ?
- Les factures émises sont-elles correctement suivies jusqu’à leur encaissement ?
L’action à mettre en place
Mettez en place un contrôle périodique entre l’activité produite et la facturation. Selon l’organisation de l’étude, ce contrôle peut être mensuel, trimestriel ou semestriel.
L’objectif est simple : Aucune prestation réalisée ne doit disparaître entre la production et la facturation.
Une étude peut ainsi disposer d’un potentiel de chiffre d’affaires supplémentaire significatif sans acquérir un seul nouveau client.
13. Développer sa clientèle : passer de la volonté commerciale au plan d’action
Lorsque le potentiel du portefeuille existant a été analysé, l’étude peut naturellement chercher à développer sa clientèle. Mais « faire du commercial » ne constitue pas une stratégie.
Il faut commencer par définir où l’on souhaite trouver son développement.
article video sur le sujet : https://lamraniexpert.com/2019/01/02/restructuration-comment-batir-une-strategie-dentreprise-identifier-les-leviers-1-2-s02e04/
Le développement d’une étude peut notamment s’appuyer sur :
- certains secteurs d’activité ;
- des donneurs d’ordre identifiés ;
- des prescripteurs ;
- les recommandations de clients ;
- les réseaux professionnels ;
- des partenariats ;
- les événements professionnels ;
- la présentation des savoir-faire de l’étude ;
- ou encore une communication régulière.
Mais avant de multiplier les actions, trois questions doivent être clairement posées :
A. Qui voulons-nous attirer ?
Tous les clients ne présentent pas nécessairement le même intérêt économique ou organisationnel. Selon la stratégie de l’Etude, ses spécialisations et les forces en présence, le choix pourra être orienté vers telle typologie de clientèle, telle spécialité de l’Etude, telle partie du territoire.
Il peut être plus pertinent de rechercher un type précis de clientèle plutôt que de vouloir augmenter indistinctement le nombre de dossiers.
B. Pourquoi aurait-il intérêt à travailler avec nous ?
La réponse doit être concrète :
Expertise particulière ? Réactivité ? Organisation ? Capacité de traitement ? Implantation ? Expérience sur une typologie de dossiers ? Outils ? Disponibilité ?
La proposition de valeur doit être identifiable et permettre de vous distinguer.
C. Comment allons-nous être identifiés ?
Avoir une expertise ne suffit pas si les personnes susceptibles d’en avoir besoin ne savent pas qu’elle existe. Ainsi, communiquer est fondamental car détenir le savoir faire ne suffit pas, il faut le faire savoir.
Le développement commercial doit donc être pensé comme un parcours :
cible → visibilité → contact → opportunité → dossier → facturation → encaissement
L’action à mettre en place
Choisissez un ou deux objectifs commerciaux prioritaires pour les six prochains mois, plutôt que de multiplier les initiatives.
Définissez ensuite :
- la cible ;
- le nombre de prospects ou prescripteurs à approcher ;
- les actions prévues ;
- la personne responsable ;
- la fréquence ;
- et les résultats attendus.
Une stratégie commerciale devient réellement opérationnelle lorsqu’elle possède un responsable, un calendrier et des indicateurs.
14. Communiquer pour développer son chiffre d’affaires
La communication ne doit pas être une fin en soi. Elle doit contribuer au développement de l’activité.
Une étude peut notamment mettre en avant :
- ses domaines d’expertise ;
- ses compétences spécifiques ;
- son organisation ;
- sa capacité de traitement ;
- sa réactivité ;
- son implantation ;
- ses outils ;
- son expérience ;
- ou certaines typologies de dossiers sur lesquelles elle dispose d’un véritable savoir-faire.
Le site internet, les publications professionnelles, les réseaux sociaux, les événements et les relations avec les prescripteurs peuvent progressivement renforcer cette visibilité.
Mais il faut conserver une logique économique en préparant au mieux le cercle vertueux suivant :
Visibilité → contacts → opportunités → nouveaux dossiers → facturation → encaissement
La visibilité n’est donc que la première étape dont les fondements sont déterminés par la stratégie mise en place.
Une publication qui obtient beaucoup de vues mais aucun contact n’a pas nécessairement atteint son objectif commercial. À l’inverse, une action peu visible peut produire une opportunité particulièrement intéressante.
Il faut donc mesurer les résultats.
Quelques indicateurs simples :
Selon les actions engagées, l’étude peut suivre :
- nombre de contacts générés ;
- nombre de rendez-vous ;
- nombre de demandes reçues ;
- nombre de propositions ou dossiers potentiels ;
- taux de transformation ;
- chiffre d’affaires généré ;
- chiffre d’affaires récurrent attendu.
La communication ou la sollicitation personnalisée doivent naturellement être conduites dans le respect du cadre applicable à la profession.
cf article sur le sujet : https://lamraniexpert.com/2019/04/12/la-sollicitation-personnalisee-enfin-decretee/
L’action à mettre en place
Pour chaque action de communication, posez-vous une question :
Quel comportement souhaitons-nous provoquer chez la personne qui nous découvre ? Compétence, proximité ou expertise, l’angle d’approche doit être ajusté. Vous pourrez alors mesurer si l’action produit réellement l’effet recherché.
15. Avant de chercher du CA, vérifier que l’on peut le produire
Il existe un paradoxe fréquent que nous rencontrons notamment lors de restructuration entrainant le départ d’un ou plusieurs associés. La volonté des associés restants demeure de maintenir et de développer l’activité de l’Étude alors que les forces en présence sont réduites (associés ou salariés).
Ainsi, certaines études disposent d’un potentiel commercial réel mais ne sont pas en mesure d’absorber correctement davantage d’activité, faute d’équipiers suffisants en nombre et/ou en compétence.
Le problème n’est alors plus de trouver du chiffre d’affaires mais de pouvoir le produire.
Avant d’accélérer le développement commercial, il faut donc mesurer la capacité réelle de production de l’étude.
Les principaux points qu’il convient d’examiner sont notamment les suivants :
- capacité des collaborateurs présents (en nombre et en qualité);
- taux d’occupation (50 %, 80%… ou 110%) ;
- productivité (est-elle perfectible, pour compenser un recrutement)
- répartition des tâches (polyvalence de chacun) ;
- organisation des équipes ;
- délais de traitement ;
- outils utilisés ;
- automatisation ;
- niveau de supervision ;
- capacité à absorber une hausse de volume.
Une étude qui accepte 20 % de dossiers supplémentaires sans adapter son organisation peut rapidement rencontrer des difficultés qui pourraient se résumer par l’enchaînement suivant :
délais plus longs → surcharge des équipes → baisse de qualité → insatisfaction → perte de rentabilité.
Pour éviter cette boucle, plusieurs leviers possibles peuvent être activés lorsque la capacité de production devient un frein :
- automatisation de certaines tâches ;
- amélioration des processus ;
- outils numériques ;
- formation ;
- réorganisation ;
- recrutement ;
- sous-traitance lorsque cela est pertinent.
Mais il faut éviter une erreur classique : recruter pour répondre à une croissance qui n’est pas encore démontrée.
L’évolution des effectifs doit être mise en perspective avec le niveau d’activité attendu et la rentabilité additionnelle réellement générée.
L’action à mettre en place
Avant toute action commerciale importante, établissez un diagnostic simple :
Si mon CA augmentait de 10 % demain, pourrais-je réellement absorber cette activité avec mon organisation actuelle ?
Si la réponse est non, votre prochain levier de croissance est peut-être la productivité plutôt que la prospection.
16. Chercher du chiffre d’affaires rentable, pas simplement du chiffre d’affaires
Augmenter le CA ne peut jamais constituer un objectif suffisant.
Un nouveau client peut générer 100 000 € de chiffre d’affaires supplémentaire et pourtant dégrader la performance économique de l’étude ou la fragiliser s’il :
- nécessite 110 000 € de coûts supplémentaires,
- accroit les tensions au sein des équipes et installe un malaise persistant,
- augmente au delà du raisonnable le temps d’activité du titulaire (soir et week-end).
À l’inverse, 50 000 € de chiffre d’affaires additionnel nécessitant très peu de moyens supplémentaires peuvent avoir un impact très significatif sur le résultat.
Le véritable sujet est donc le CA additionnel rentable.
Avant de développer une nouvelle activité, trois questions doivent être posées
1. Combien de CA supplémentaire pouvons-nous réellement générer ?
Il faut distinguer le potentiel théorique du CA réellement accessible.
2. Quels moyens supplémentaires seront nécessaires ?
Faudra-t-il :
- recruter ?
- investir dans des logiciels ?
- augmenter les locaux ?
- sous-traiter ?
- acheter du matériel ?
- consacrer davantage de temps de supervision ?
3. Quelle contribution au résultat restera-t-il ?
C’est cette troisième question qui permet de prendre une véritable décision de gestion.
L’indicateur à privilégier
Il peut être particulièrement utile de raisonner en :
CA additionnel – coûts additionnels = contribution additionnelle au résultat
Cette approche permet de comparer plusieurs projets de développement et de privilégier ceux qui créent réellement de la valeur.
Le bon objectif n’est donc pas nécessairement de faire plus de CA.
C’est de faire davantage de CA rentable.
17. Les indicateurs à suivre pour piloter réellement son développement
Une fois les leviers identifiés, le développement du chiffre d’affaires doit être suivi à l’aide de quelques indicateurs simples.
| Indicateur | Question à se poser |
| CA total | Quel est notre niveau d’activité ? |
| Évolution du CA | Sommes-nous en croissance ou en recul ? |
| CA vs budget | Sommes-nous en ligne avec notre objectif ? |
| CA récurrent | Quelle part de notre activité est sécurisée ? |
| CA exceptionnel | Quelle partie ne se reproduira probablement pas ? |
| CA par activité | Quelles activités progressent ou reculent ? |
| CA par client | Qui génère notre activité ? |
| Concentration du CA | Sommes-nous dépendants de quelques clients ? |
| CA facturé / encaissé | Transformons-nous correctement notre activité en trésorerie ? |
| CA / ETP (équivalent temps plein) | Notre organisation est-elle productive ? |
| CA / charges fixes | Notre niveau d’activité couvre-t-il correctement notre structure ? |
| CA additionnel / coût additionnel | Notre croissance crée-t-elle réellement de la valeur ? |
Il n’est pas nécessaire de suivre l’ensemble de ces indicateurs. L’essentiel est de sélectionner ceux qui permettent de répondre aux questions de gestion auxquelles l’étude doit réellement apporter une réponse.
18. Que faire lorsque le chiffre d’affaires commence à baisser ?
Une baisse du CA ne doit jamais être traitée plusieurs mois après son apparition. Plus elle est identifiée tôt, plus les leviers d’action sont nombreux et efficaces rapidement.
La démarche recommandée se déroule généralement en une boucle en quatre étapes.
Étape 1 — Mesurer
Il faut d’abord déterminer précisément :
- combien le CA baisse ;
- depuis quand ;
- sur quelles activités ;
- avec quels clients ;
- sur quels types de dossiers ;
- et dans quelles périodes.
Un simple « notre chiffre d’affaires baisse » ne constitue pas encore un diagnostic.
Étape 2 — Comprendre
Il faut ensuite rechercher la cause.
La baisse peut provenir :
- d’une saisonnalité ;
- de la disparition d’une opération exceptionnelle ;
- de la perte d’un client ;
- d’une diminution du volume de dossiers ;
- d’une baisse d’une activité ;
- d’une diminution de la production ;
- d’une baisse de productivité ;
- d’une sous-facturation ;
- d’une facturation tardive ;
- d’une évolution tarifaire.
La cause détermine le remède.
Étape 3 — Agir
Selon le diagnostic, les actions pourront consister à :
Toute action doit avoir un indicateur permettant d’en mesurer l’effet.
- réactiver certains clients ;
- développer les dossiers existants ;
- renforcer la facturation ;
- diversifier la clientèle ;
- développer une activité porteuse ;
- améliorer la productivité ;
- renforcer certaines actions de communication ;
- ou adapter progressivement la structure de charges.
Étape 4 — Mesurer à nouveau
Une action commerciale qui n’est jamais mesurée reste une intention.
19. Piloter le chiffre d’affaires avant la clôture
Le chiffre d’affaires présente une particularité importante par rapport à de nombreux autres indicateurs financiers : l’étude peut agir directement dessus pendant l’exercice.
Une fois l’exercice terminé, il est évidemment trop tard pour développer le CA de l’année écoulée.
C’est pourquoi il ne faut pas attendre la présentation des comptes annuels pour analyser son activité.
Un suivi semestriel, voire trimestriel (mensuel pour certaines études), permet notamment de :
- détecter rapidement une baisse d’activité ;
- repérer les clients en perte de vitesse ;
- identifier les potentiels de développement ;
- anticiper un exercice inférieur au budget ;
- renforcer la facturation ;
- mettre en œuvre un plan commercial ;
- mesurer les effets des actions engagées ;
- et adapter suffisamment tôt les charges.
Le bon réflexe
Attendre la clôture de l’exercice pour découvrir la performance réelle de son étude, c’est souvent découvrir trop tard ce qu’il aurait été possible de corriger ou d’améliorer quelques mois plus tôt. C’est pourquoi nous recommandons, à minima une fois par semestre, de procéder à une révision intermédiaire des comptes.
L’objectif n’est pas simplement d’obtenir une photographie comptable à mi-parcours. Une situation intermédiaire permet d’abord de fiabiliser les comptes en cours d’exercice, en identifiant et en corrigeant les éventuelles anomalies ou omissions. Elle permet ensuite de rendre les chiffres réellement lisibles : niveau et évolution du chiffre d’affaires, charges, résultat, créances, trésorerie, rémunération des associés, endettement… Autant d’indicateurs qui permettent de comprendre non seulement où se situe l’étude, mais également où elle se dirige.
Cette analyse permet enfin de passer de l’observation à l’action. Si la dynamique est favorable, elle permet d’identifier les leviers à préserver ou à renforcer. Si, au contraire, certains indicateurs se dégradent, elle permet d’en rechercher les causes et de mettre en œuvre les mesures correctrices suffisamment tôt pour qu’elles produisent leurs effets avant la clôture : développement de l’activité, amélioration de la facturation et du recouvrement, maîtrise de certaines charges, ajustement de l’organisation ou encore adaptation de la rémunération et des investissements.
C’est précisément la philosophie que nous défendons auprès de nos clients : ne pas attendre que les comptes soient définitivement arrêtés pour les analyser. Nous réalisons une révision approfondie en cours d’exercice et remettons un compte rendu complet, pédagogique et orienté vers l’action, permettant au dirigeant de disposer d’une vision fiable de sa situation, de mesurer sa performance et surtout de savoir quelles décisions peuvent encore être prises et avec quel objectif.
Ainsi, il est être possible de répondre à plusieurs questions permettant d’avancer :
1. Où en sommes-nous ?
2. Où allons-nous si rien ne change ?
3. Quel écart avons-nous par rapport à notre objectif ?
4. Pourquoi cet écart existe-t-il ?
5. Que pouvons-nous encore faire pour le corriger ?
C’est à ce moment-là que la comptabilité devient réellement un outil de pilotage. C’est l’un des sens les plus importants de notre travail d’expert-comptable, partenaire de nos clients.
20. En conclusion : trouver le prochain euro de chiffre d’affaires
Surveiller son chiffre d’affaires ne consiste pas simplement à constater, en fin d’année, s’il a augmenté ou diminué.
Le véritable enjeu est de savoir où se trouve le prochain euro de chiffre d’affaires et dans quelles conditions il peut être généré.
Il peut se trouver :
- dans un client existant ;
- dans un donneur d’ordre dont le potentiel n’est pas totalement exploité ;
- dans une prestation réalisée mais insuffisamment facturée ;
- dans une activité à développer ;
- dans une meilleure organisation ;
- dans une capacité de production encore disponible ;
- dans une communication mieux ciblée ;
- dans de nouvelles relations professionnelles ;
- ou, lorsque le potentiel interne est épuisé, dans la conquête de nouveaux clients.
Mais tous ces euros ne se valent pas.
Le chiffre d’affaires recherché doit autant que possible être : récurrent, diversifié, correctement facturé, rapidement encaissé et rentable.
C’est pourquoi une étude qui souhaite réellement améliorer sa performance doit régulièrement se poser trois questions :
1. Sommes-nous au bon niveau de chiffre d’affaires ?
2. Notre chiffre d’affaires est-il suffisamment récurrent, diversifié et rentable ?
3. Où pouvons-nous trouver notre prochain euro de CA ?
La réponse à cette dernière question constitue souvent le véritable point de départ d’une stratégie de développement.
Car faire plus de chiffre d’affaires n’est pas une stratégie en soi.
Une stratégie consiste à déterminer quel chiffre d’affaires développer, auprès de qui, avec quels moyens, pour quelle rentabilité et avec quelle capacité à le maintenir dans le temps.
C’est cette approche qui permet de transformer le chiffre d’affaires d’une simple donnée comptable en véritable levier de développement, de rentabilité et de pérennité pour l’étude.
Votre plan d’action en 30 jours
Pour passer de l’analyse à l’action, commencez simplement.
Semaine 1 — Analyser
Identifiez vos 20 principaux clients et donneurs d’ordre. Mesurez leur CA, son évolution et leur potentiel de développement.
Semaine 2 — Sécuriser
Rapprochez l’activité réalisée, les prestations effectuées et la facturation. Identifiez les éventuelles fuites de chiffre d’affaires.
Semaine 3 — Développer
Sélectionnez 2 ou 3 leviers prioritaires : développement de clients existants, nouvelle activité, communication, prescripteurs, amélioration de la facturation, productivité…
Semaine 4 — Mesurer
Fixez pour chaque action un objectif chiffré et une échéance.
Puis recommencez.
Le développement du chiffre d’affaires n’est pas un événement ponctuel. C’est un processus de pilotage.
Et maintenant ?
Le chiffre d’affaires n’est que le premier des dix indicateurs financiers que nous vous proposons d’examiner pour piloter une étude de commissaire de justice.
Après avoir appris à mieux le mesurer, le comprendre et le développer, nous nous intéresserons dans les prochains articles aux autres indicateurs permettant de déterminer si cette croissance est réellement productive, rentable et génératrice de trésorerie.
Car une étude performante n’est pas nécessairement celle qui réalise le plus de chiffre d’affaires.
C’est celle qui transforme le mieux son activité en résultat, en trésorerie et en capacité de développement.
Vous avez identifié des marges de progression, mais vous ne savez pas encore par où commencer ?
Développer le chiffre d’affaires d’une étude ne consiste pas simplement à rechercher de nouveaux clients. Encore faut-il identifier les bons leviers, mesurer leur potentiel, vérifier la capacité de l’étude à les absorber et s’assurer que la croissance générée contribue réellement à la rentabilité.
Si vous souhaitez prendre du recul sur la situation de votre étude, fiabiliser vos chiffres, identifier vos marges de progression et définir les actions prioritaires à mettre en œuvre, rapprochez-vous d’un conseil spécialisé. Si vous n’en avez pas, nous pouvons vous accompagner dans cette analyse.
Selon vos besoins, cette démarche peut prendre la forme d’une mission ponctuelle d’analyse et de révision, ou s’inscrire dans un accompagnement régulier permettant de suivre vos indicateurs, d’anticiper les évolutions et de transformer vos chiffres en décisions concrètes.
Laïaché LAMRANI
Expert-comptable, spécialisé professions réglementées du Droit
Expert-conseil, Master de Droit et Fiscalité de l’Entreprise – DJCE
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