Le recrutement est devenu un enjeu stratégique !

Dans notre précédent article consacré à la productivité, nous nous sommes posé la question suivante : les effectifs d’une étude sont-ils réellement adaptés à son niveau d’activité ?

Mais encore faut-il pouvoir recruter lorsque l’étude en a besoin.

C’est un sujet que nous rencontrons aujourd’hui très régulièrement auprès des commissaires de justice que nous accompagnons. Et ce constat ne semble plus concerner uniquement certaines grandes métropoles ou certains profils très spécialisés.

De Paris à la province, et jusque dans les territoires ultramarins, le constat revient avec une étonnante régularité : les études peinent à recruter le bon profil quand elle se retrouve en situation de besoin :

• Un salarié supplémentaire pour absorber la croissance.
• Un clerc expérimenté pour renforcer un service.
• Un responsable capable de prendre en charge une équipe.
• Un commissaire de justice salarié pour accompagner le développement de l’office.
• Parfois même, un futur associé pour préparer une nouvelle étape de la vie de l’étude.

Et lorsque un candidat idéal apparaît, il est rare d’être le seul à l’avoir repéré.

Les profils réellement opérationnels sont recherchés par plusieurs études à la fois. Les candidats moins expérimentés peuvent eux-mêmes être difficiles à attirer, tandis que leurs prétentions salariales ou leurs attentes professionnelles ne sont pas toujours en rapport avec leur niveau d’expérience.

Dans ce contexte, attendre simplement qu’une bonne candidature arrive sur un site d’emploi ne constitue plus une véritable stratégie de recrutement.

Comment faire pour qu’un bon candidat choisisse votre étude plutôt qu’une autre ?

La réponse ne réside évidemment pas uniquement dans le salaire.

1. Avant de recruter, se demander pourquoi on recrute

C’est probablement le premier point, et paradoxalement l’un des plus souvent négligés. Lorsqu’une étude est sous pression, le réflexe naturel est de se dire : « Il faut quelqu’un de plus. »

Mais un recrutement ne doit pas seulement répondre à une sensation de surcharge de travail ou de manque de temps. Il faut d’abord comprendre ce que l’on cherche réellement à résoudre.

Est-ce :

• une augmentation durable du volume de dossiers ?
• un nouveau client ou un nouveau marché ?
• le développement d’une activité particulière ?
• une mauvaise répartition des tâches ?
• une accumulation de tâches administratives ?
• un manque de compétences spécifiques ?
• le départ prochain d’un salarié ?
• un problème de management ?
• un associé qui conserve trop de tâches opérationnelles ?
• un manque d’automatisation ?
• ou simplement une période temporairement plus chargée ?

De la réponse viendra la bonne action à prendre, parfois même des actions à mettre en place.

Recruter pour compenser une mauvaise organisation peut conduire à augmenter les charges sans résoudre le problème initial.

À l’inverse, ne pas recruter alors que l’activité augmente durablement peut provoquer une surcharge des équipes, une dégradation de la qualité, des délais qui s’allongent, de l’absentéisme et, finalement, le départ des meilleurs éléments.

Le recrutement doit donc être la conséquence d’une analyse, en lien direct avec notre indicateur de productivité décrit dans notre précédent article : un recrutement est une décision d’investissement.

Il faut donc se demander :

• Quel problème ce recrutement doit-il résoudre ?
• Quelle valeur doit-il créer ?
• Et dans quel délai ?

Ces trois questions, clairement posées, permettent ainsi de mieux rédiger l’offre d’emploi.

2. Ne cherchez pas uniquement un poste : vendez un projet

Lorsqu’une étude publie une annonce, elle décrit souvent :

• un poste ;
• des missions ;
• un niveau d’expérience ;
• un salaire ;
• éventuellement quelques avantages.

Ce contenu est un prérequis devenu insuffisant pour convaincre un candidat de faire un pas vers votre étude car un bon candidat ne choisit pas uniquement un emploi.

Il choisit également un environnement dans lequel il va passer plusieurs années de sa vie professionnelle.

Proposer un changement de vie professionnelle nécessite donc plus qu’une annonce de 6 lignes. Il est ainsi pertinent de répondre aux questions suivantes :

• Pourquoi rejoindre votre étude plutôt qu’une autre ?
• Pourquoi travailler avec vous plutôt que dans une autre entreprise ?
• Pourquoi accepter éventuellement un salaire légèrement inférieur à celui proposé ailleurs ?
• Pourquoi rester après deux ou trois ans ?

C’est ici que la proposition de valeur employeur devient déterminante. Ainsi, votre annonce doit donc répondre à une question beaucoup plus large que : « Que va faire le salarié ? »

Elle doit répondre à : « Pourquoi aurait-il envie de travailler chez vous et d’y rester ? »

Et la déclinaison de cet aspect se matérialise évidemment dans l’annonce, mais idéalement aussi sur les principaux supports qui constituent la vitrine de l’étude : le site internet, les réseaux sociaux, les publications professionnelles, les offres d’emploi ou encore les relations avec les écoles.

Un candidat intéressé par votre étude ira souvent chercher des informations avant même de vous contacter.

• Il regardera ce que vous faites.
• Il regardera vos équipes.
• Il regardera votre actualité.
• Il regardera votre environnement de travail.

Et il cherchera surtout à comprendre quelle expérience professionnelle vous êtes susceptible de lui proposer.

3. Faites de la spécialisation de l’étude un avantage pour le salarié

Une étude spécialisée sur certaines activités peut avoir un argument particulièrement puissant : elle permet à ses collaborateurs de devenir eux-mêmes meilleurs dans leur métier.

Un salarié qui rejoint une étude ayant une activité diversifiée, une clientèle intéressante et des dossiers complexes peut acquérir en quelques années une expérience considérable.

Il ne faut donc pas vendre uniquement : « Nous recherchons un clerc. »

Mais plutôt : « Vous allez rejoindre une étude dans laquelle vous pourrez développer une véritable expertise. »

Cela peut passer par :

• la diversité des dossiers ;
• des dossiers à forts enjeux ;
• une spécialisation progressive ;
• la prise en charge de dossiers de A à Z ;
• la possibilité de devenir référent sur une activité ;
• l’accès à des formations ;
• la participation à des projets de développement ;
• la possibilité d’évoluer vers des fonctions d’encadrement.

Pour un jeune professionnel ambitieux, la perspective de progresser peut parfois avoir plus de valeur qu’une différence de quelques centaines d’euros sur le salaire annuel.

Une étude doit donc être capable d’expliquer ce qu’elle peut apporter au candidat en termes de compétences, d’expérience et de perspectives, mais aussi de qualité de vie au travail.

4. Donnez de la visibilité sur l’évolution possible

L’un des meilleurs moyens d’attirer un salarié est de lui montrer qu’il n’est pas condamné à occuper le même poste pendant cinq ans et qu’il pourra évoluer sur demande, selon ses envies et sa compétence, en fonction des besoins de l’entreprise.

Une étude peut par exemple formaliser plusieurs niveaux :

Collaborateur → collaborateur confirmé → référent → responsable de pôle → responsable d’équipe

Toutes les études ne peuvent évidemment pas proposer autant de niveaux hiérarchiques.

Mais même une petite structure peut proposer autre chose qu’une évolution verticale.

Le salarié peut progressivement :

• gagner en autonomie ;
• prendre en charge des dossiers plus complexes ;
• devenir référent sur une matière ;
• former les nouveaux arrivants ;
• participer à l’amélioration des procédures ;
• prendre des responsabilités managériales ;
• participer au développement d’une nouvelle activité.

Le message devient alors : « Vous ne venez pas simplement occuper un poste. Vous venez construire votre place dans l’étude. ».

Cette perspective peut être particulièrement importante pour les profils expérimentés qui recherchent davantage d’autonomie ou souhaitent franchir une nouvelle étape dans leur carrière.

5. Le salaire reste important. Mais il n’est pas le seul sujet.

Soyons réalistes : dans un marché tendu, la rémunération est un élément déterminant.

Une étude qui propose systématiquement un salaire inférieur au marché aura mécaniquement plus de difficultés à recruter.

Mais augmenter les salaires n’est pas toujours la meilleure — ni même la seule — solution.

Il faut raisonner en package global de rémunération.

Celui-ci peut comprendre :

• le salaire fixe ;
• une prime annuelle ;
• une prime liée à certains objectifs ;
• une prime de fidélité ;
• une prime exceptionnelle ;
• l’intéressement ;
• la participation lorsqu’elle est applicable ;
• une prime de partage de la valeur ;
• une prise en charge renforcée de certains frais ;
• des titres-restaurant ;
• une mutuelle attractive ;
• une prévoyance ;
• des avantages liés aux transports ;
• des dispositifs d’épargne salariale.

La prime de partage de la valeur permet d’associer les salariés aux performances de l’entreprise selon des critères définis à l’avance. Il peut constituer un véritable outil de management et de partage des richesses créées ensemble.

Attention cependant : les dispositifs de partage de la valeur ne doivent pas être utilisés pour remplacer durablement le salaire.

Ils sont plus intéressants lorsqu’ils complètent une politique de rémunération cohérente.

6. Les avantages qui comptent dans la vie quotidienne

Deux études peuvent proposer un salaire proche et pourtant présenter une expérience professionnelle très différente.

Voici quelques éléments simples qui peuvent faire la différence.

La prise en charge des transports

Selon la situation de l’étude, la prise en charge des transports peut représenter un véritable avantage. Dans la région parisienne, la prise en charge du pass Navigo à 100 % peut être très apprécié.

Il peut également être intéressant d’étudier les dispositifs favorisant les mobilités alternatives : vélo, covoiturage, transports collectifs, etc.

Le télétravail

Pour certains postes, notamment administratifs ou nécessitant moins de présence physique, offrir une possibilité de télétravail peut être extrêmement attractif, notamment quand le temps de trajet dépasse une heure.

Il ne faut toutefois pas le concevoir comme un droit à « travailler de chez soi quand on veut ».

Un cadre clair est souvent préférable :

• nombre de jours ;
• jours fixes ou flexibles ;
• conditions d’éligibilité ;
• disponibilité attendue ;
• outils ;
• sécurité informatique ;
• maintien du collectif.

Le télétravail doit améliorer l’organisation, pas l’isoler.

Les titres-restaurant et l’attention portée au quotidien

Les titres-restaurant constituent un avantage concret du quotidien. Ils ne révolutionnent évidemment pas une politique de rémunération, mais, cumulés avec d’autres éléments, ils participent à rendre une offre plus attractive.

Et pourquoi ne pas aller un peu plus loin dans l’attention portée au quotidien des collaborateurs ?

Une cuisine équipée, accessible à tous, peut permettre à chacun de déjeuner dans de bonnes conditions et de disposer d’un véritable espace de convivialité.

L’étude peut également mettre à disposition gratuitement quelques produits simples pour les petites faims de la journée : fruits frais, idéalement bio, fruits secs, barres de céréales, biscuits, boissons, café, thé ou encore eau de source.

L’objectif n’est évidemment pas de transformer l’étude en restaurant d’entreprise.

Il s’agit simplement de faire en sorte qu’un collaborateur puisse travailler dans de bonnes conditions, sans avoir à attendre le déjeuner pour reprendre des forces ou à sortir acheter systématiquement quelque chose lorsqu’une petite faim se fait sentir.

Une cuisine agréable, quelques produits sains et accessibles à tout moment : de petites attentions qui coûtent finalement peu au regard de l’image qu’elles renvoient et du confort qu’elles procurent.

Et pourquoi ne pas le dire simplement : Dans cette étude, les collaborateurs ne devraient jamais avoir faim.

Ce type d’attention participe aussi à créer un environnement de travail plus convivial, dans lequel les moments informels autour d’un café, d’un fruit ou d’un déjeuner peuvent contribuer à renforcer les relations entre les membres de l’équipe.

7. Le vrai avantage concurrentiel : la qualité de vie au travail

Une étude peut difficilement lutter contre un grand employeur uniquement sur le salaire.

En revanche, elle peut parfois offrir quelque chose de beaucoup plus difficile à reproduire : un environnement de travail agréable.

Et cela ne signifie pas installer un baby-foot dans la salle de pause.

Le bien-être au travail passe d’abord par des choses beaucoup plus simples :

• savoir ce que l’on attend de soi ;
• avoir des objectifs réalistes ;
• ne pas travailler dans l’urgence permanente ;
• avoir des horaires d’arrivée et de départ flexibles
• disposer des bons outils ;
• avoir un manager disponible ;
• être respecté ;
• pouvoir poser ses congés réellement ;
• être reconnu lorsque le travail est bien fait ;
• ne pas subir des changements permanents sans explication ;
• travailler avec des collègues avec lesquels on s’entend bien.

La bonne ambiance n’est donc pas une animation RH. C’est une conséquence d’une organisation saine.

8. « Travailler dans la joie et la bonne humeur » ne signifie pas travailler moins

Améliorer le bien-être et améliorer la productivité ne sont pas deux objectifs contradictoires. Ils peuvent au contraire se renforcer.

Un salarié qui passe moins de temps à :

• rechercher une information ;
• corriger une erreur ;
• attendre une validation ;
• refaire un travail déjà effectué ;
• saisir plusieurs fois la même donnée ;
• chercher un document ;
• gérer des tâches administratives inutiles ;

dispose de davantage de temps pour produire réellement.

La productivité ne consiste pas à demander aux salariés de travailler plus vite. Elle consiste souvent à leur permettre de travailler mieux.

C’est pourquoi l’investissement dans les outils, l’automatisation, les procédures et la formation peut avoir un double effet : plus de confort pour les équipes + plus de capacité de production pour l’étude.

9. Votre annonce de recrutement est votre première vitrine employeur

Installer le meilleur cadre pour ses équipes est une chose, le faire savoir à l’extérieur pour attirer les meilleurs en est une autre.

Une annonce classique dit : « Nous recherchons un collaborateur expérimenté. »

Une bonne annonce apporte quelque chose en plus en incarnant le poste recherché, elle doit donner envie de répondre, en transmettant le maximum à ses prétendants. Soyez généreux dès la rédaction !

Elle doit notamment présenter :

Le poste : Que va réellement faire la personne ?

L’environnement : Avec qui va-t-elle travailler ?

Les dossiers : Sont-ils intéressants ? Variés ? Complexes ?

Les perspectives : Comment peut-elle évoluer ?

La culture : Comment travaille-t-on dans l’étude ?

Les avantages : Que propose réellement l’employeur ?

Et surtout : pourquoi vous ? Une annonce n’est pas simplement un cahier des charges.

C’est un outil de séduction. Mais cette séduction doit rester crédible.

10. Montrez ce qu’est réellement votre étude

Lorsqu’un candidat recherche une nouvelle opportunité, l’annonce n’est qu’une partie de son information.

Avant de changer de vie, il va probablement aller consulter le site internet, LinkedIn ou d’autres réseaux professionnels. Ainsi, une page dédiée à cet effet sur votre site internet sera la bienvenue. Elle est inexistante chez la plupart de vos concurrents.

Les écoles et organismes de formation

Créer des relations durables avec les formations qui alimentent la profession peut permettre d’identifier les talents beaucoup plus tôt et aussi de se faire connaître de manière précoce aux meilleurs potentiels.

Les stagiaires

Un bon stage peut s’avérer être un excellent futur recrutement.

Pourquoi ne pas considérer le stage comme une période d’observation réciproque ?

L’étude évalue le candidat. Et le candidat évalue également l’étude.

Le réseau professionnel

Dans une profession spécialisée, les recommandations peuvent être particulièrement puissantes.

LinkedIn

LinkedIn ne doit pas seulement servir à publier une annonce.

Il doit permettre de montrer ce qu’est réellement l’étude :

• ses réussites ;
• ses équipes ;
• ses projets ;
• ses formations ;
• ses spécialités ;
• ses valeurs ;
• ses nouveaux collaborateurs.

Le site internet

Le site internet est la vitrine par excellence. Il est souvent conçu pour séduire les prospects et les clients, mais beaucoup moins pour attirer de nouveaux candidats.

Au-delà d’un certain niveau de développement, une étude devrait être en recherche permanente de candidats.

Une page dédiée au recrutement peut notamment présenter :

• les métiers ;
• les équipes ;
• les valeurs ;
• les possibilités d’évolution ;
• les avantages ;
• les offres disponibles ;
• les candidatures spontanées.

Un candidat potentiel doit pouvoir rechercher votre étude et se dire : « J’ai envie de travailler avec eux. »

11. Et quand le candidat idéal n’existe pas ?

C’est probablement l’un des points les plus importants à avoir à l’esprit pour éviter toute déception.

Vous cherchez un salarié :

• expérimenté ;
• immédiatement opérationnel ;
• autonome ;
• compétent ;
• disponible ;
• motivé ;
• avec de bonnes prétentions salariales ;
• et qui souhaite rester longtemps.

Et vous ne trouvez personne.

Sans faut-il alors modifier le raisonnement et, plutôt que de chercher la personne parfaitement formée, s’orienter vers le bon potentiel ?

Un candidat avec :

• une bonne formation ;
• une excellente capacité d’apprentissage ;
• un bon état d’esprit ;
• de la rigueur ;
• de l’autonomie ;
• un bon relationnel ;

peut parfois devenir beaucoup plus performant qu’un professionnel expérimenté mais peu adaptable.

Cela suppose toutefois que l’étude accepte d’investir dans sa formation et son accompagnement.

Le recrutement devient alors moins une recherche de compétences immédiatement disponibles qu’un investissement dans une personne susceptible de les développer.

12. N’attendez pas d’être en urgence pour recruter

Lorsqu’une étude attend d’être au bord de la saturation pour commencer à chercher, elle se retrouve souvent dans une situation défavorable :

• besoin urgent ;
• peu de candidats ;
• pression sur les associés ;
• équipe existante épuisée ;
• recrutement réalisé dans la précipitation ;
• risque de mauvais choix ;
• coût d’un départ quelques mois plus tard.

Il vaut mieux construire un vivier de candidats.

Même lorsqu’il n’y a pas de poste immédiat, l’étude peut :

• conserver les bons CV ;
• entretenir son réseau ;
• échanger avec des candidats intéressants ;
• rester en contact avec les écoles ;
• développer ses relations avec les organismes de formation ;
• publier régulièrement du contenu ;
• faire connaître ses métiers.

Le meilleur recrutement est parfois celui que l’on prépare six mois avant d’en avoir besoin.

Une étude en croissance peut également avoir intérêt à conserver une capacité d’anticipation suffisante pour absorber les départs, les congés, les absences ou les variations d’activité sans placer toute l’équipe sous tension.

13. Faites de vos salariés vos meilleurs recruteurs

Dans un marché tendu, votre réseau interne peut devenir votre meilleur outil de recrutement.

Un collaborateur satisfait connaît :

• d’anciens collègues ;
• des camarades de formation ;
• des professionnels rencontrés au cours de sa carrière ;
• des candidats potentiels.

Pourquoi ne pas mettre en place une véritable politique de cooptation ?

Par exemple :

« Vous connaissez quelqu’un qui pourrait rejoindre l’étude ? Présentez-le-nous. Si la collaboration se concrétise et se poursuit au-delà de la période d’essai, vous bénéficiez d’une prime de cooptation. »

Cela transforme chaque salarié en ambassadeur potentiel de l’étude.

Mais il y a une condition : il faut que les salariés aient réellement envie de recommander leur employeur.

Ainsi, une prime de cooptation ne compensera jamais une mauvaise réputation ou un management stressant.

14. Le recrutement d’un commissaire de justice salarié ou d’un futur associé mérite une approche différente

Lorsqu’il s’agit de recruter un professionnel qui pourrait devenir un véritable acteur du développement de l’étude, les critères changent.

Le sujet n’est plus seulement : « Peut-il produire ? »

Mais : « Peut-il contribuer au projet de l’étude ? »

Il faut alors regarder :

• son expertise ;
• sa capacité commerciale ;
• sa relation avec les clients ;
• son autonomie ;
• sa capacité à manager ;
• sa vision du métier ;
• sa capacité à travailler en équipe ;
• ses ambitions ;
• sa compatibilité avec les associés existants.

Et surtout, ne pas attendre qu’un candidat extérieur potentiel manifeste spontanément son intérêt pour l’association.

Un futur associé se recrute parfois plusieurs années avant son entrée au capital.

Il faut donc commencer par construire une relation professionnelle et lui montrer progressivement ce que pourrait être son avenir dans l’étude.

Conclusion

Attirer un candidat est une première étape.

Mais réussir son recrutement ne signifie pas seulement obtenir sa signature.

Le véritable enjeu commence ensuite : réussir son intégration, lui donner envie de rester, lui permettre de progresser et faire en sorte que le recrutement produise réellement la valeur attendue.

Car dans une étude, le coût d’un mauvais recrutement ne se limite pas au coût de l’embauche.

Et le départ d’un bon collaborateur peut coûter beaucoup plus cher qu’on ne l’imagine.

Recruter est donc une première étape et il convient de transformer l’essai en construisant une équipe durable et performante.

C’est précisément le sujet de notre deuxième partie, qui paraitra dans les prochains jours.

Laïaché LAMRANI

Expert-comptable, spécialisé professions réglementées du Droit

Expert-conseil, Master de Droit et Fiscalité de l’Entreprise – DJCE

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