Le recrutement ne s’arrête pas à la signature du contrat. Dans notre précédent article, nous avons abordé une question devenue stratégique pour de nombreuses études de commissaire de justice : Comment attirer les bons candidats dans un marché où les profils disponibles sont de plus en plus recherchés ?

Mais dans un contexte de pénurie de talents, où les études se disputent les meilleurs profils, il est tout aussi important de continuer à améliorer ses pratiques pour fidéliser ceux qui font aujourd’hui la richesse de votre étude.

Ainsi, attirer un candidat n’est qu’une première étape. Une fois le recrutement réalisé, une autre question doit être traité immédiatement :

Comment faire pour que cette personne ait envie de rester, de progresser et de contribuer durablement au développement de l’étude ?

Un recrutement réussi ne se mesure pas uniquement au moment où le contrat est signé. Il s’évalue sur plusieurs mois, voire plusieurs années plus tard.

Une étude peut consacrer beaucoup de temps à trouver un collaborateur expérimenté et perdre ensuite ce salarié faute d’intégration, de perspectives, d’autonomie ou simplement d’un management adapté.

La fidélisation n’est donc pas un sujet secondaire. Ce sujet est au moins aussi important que le recrutement, voire plus important encore puisqu’il concerne non pas seulement la dernière recrue arrivée mais l’ensemble des effectifs présent.

Elle constitue une composante essentielle de la performance économique de l’étude.

1. Réussir l’intégration : les premières semaines comptent

Le processus de recrutement ne doit pas s’arrêter à la signature du contrat et se poursuivre les semaines suivantes.

Dès son arrivée et durant les premières semaines, un nouveau salarié doit rapidement comprendre :

• qui fait quoi ;
• comment fonctionne l’étude ;
• quelles sont les règles ;
• quels outils utiliser ;
• où trouver l’information ;
• à qui poser une question ;
• ce que l’on attend de lui ;
• comment son travail sera évalué.

Un petit livret d’accueil, contenant l’ensemble de ces informations, peut déjà constituer un premier geste simple pour souhaiter la bienvenue et faciliter l’arrivée du nouveau collaborateur.

Au-delà de ce premier point, peut être formalisé un véritable parcours des 30, 60 et 90 premiers jours ?

Les 30 premiers jours : Découverte de l’étude, des outils, des procédures et des équipes.

Les 60 jours : Prise d’autonomie progressive sur les premières missions.

Les 90 jours : Bilan formalisé, identification des difficultés et définition des prochains objectifs.

Ce parcours permet ainsi de jalonner les premiers pas et d’éviter une erreur relativement fréquente consistant à laisser le nouveau salarié se débrouiller seul parce qu’il est supposé être expérimenté.

Même un excellent professionnel a besoin de comprendre les méthodes de la nouvelle structure car chaque étude possède ses habitudes, ses outils, son organisation, ses clients et ses propres exigences.

L’objectif de cette intégration doit permettre de transformer progressivement une compétence recrutée à l’extérieur en compétence réellement opérationnelle pour l’étude.

2. Donnez rapidement de l’autonomie

L’un des meilleurs moyens de rendre un poste attractif et fidélisant est de donner de la responsabilité. Le pouvoir de la confiance est tellement fort qu’il doit être utilisé dès que possible.

Un salarié expérimenté n’a généralement pas envie que son travail soit contrôlé dans ses moindres détails. C’est pour cela qu’il veut savoir ce que l’on attend de lui, puis avoir la liberté de l’accomplir.

Ainsi, l’autonomie peut progressivement porter sur :

• la gestion d’un portefeuille ;
• l’organisation de son travail ;
• la relation avec certains clients ;
• la gestion d’un type de dossier ;
• la formation de nouveaux collaborateurs ;
• la supervision d’une équipe.

Attention, l’’autonomie ne signifie pas l’absence de contrôle. Elle suppose au contraire un cadre clair, des objectifs définis et des points de suivi réguliers.

Entre le contrôle permanent et l’absence totale de suivi, il existe un équilibre qu’il convient de clarifier.

L’autonomie est à la fois un facteur d’attractivité, de confiance, de motivation et donc un facteur de productivité.

3. Formez vos salariés : faites grandir vos compétences en interne

Recruter une personne ne signifie pas recruter immédiatement une compétence pleinement opérationnelle. Même lorsqu’un candidat possède une bonne expérience, il est nécessaire de s’acclimater aux méthodes de travail, aux outils utilisés, aux dossiers confiés, à l’organisation générale et aux exigences de l’employeur. Une nouvelle recrue doit donc apprendre, s’adapter et progressivement gagner en autonomie.

Une fois cette acclimatation acquise, il convient de transformer progressivement une recrue en collaborateur autonome, compétent et capable de créer de la valeur pour l’étude.

Cette montée en compétence ne doit pas s’arrêter à la fin de la période d’intégration et peut être complété par le suivi d’une ou plusieurs formations.

Un salarié qui progresse a davantage de raisons de rester.

La formation peut concerner :

• la réglementation ;
• les nouvelles procédures ;
• les logiciels ;
• le management ;
• la relation client ;
• les techniques de recouvrement ;
• les constats ;
• les activités spécifiques de l’étude ;
• les outils numériques ;
• l’intelligence artificielle.

La formation peut aussi être dispensé en interne en faisant monter progressivement un collaborateur en compétence sur un dossier complexe avec l’accompagnement d’un collègue expérimenté.

Une étude dispose nécessairement de ses propres formateurs dès l’instant ou elle a des salariés expérimentés. Encore faut-il organiser la transmission.

La transmission des compétences peut permettre aussi de limiter la dépendance à quelques personnes clés et de renforcer progressivement l’autonomie de l’ensemble de l’équipe.

La formation n’est donc pas une dépense, c’est un investissement dans le capital humain de l’étude qui sera un facteur clé de succès.

4. Fidéliser commence par comprendre pourquoi les salariés partent

Lorsqu’un salarié quitte l’étude, il ne faut pas simplement traiter son départ comme une fatalité mais d’abord et avant tout chercher à comprendre le motif. Car si celui-ci est lié à l’étude (son organisation, son management, le stress de certains dossiers etc..) et qu’il n’est pas traité, il peut générer d’autres départs dont celui de la nouvelle recrue.

Il est donc fondamental de lister les sujets irritants pouvant générer un divorce avec un salarié, et ceux-ci sont nombreux :

• rémunération ?
• management ?
• charge de travail ?
• manque de reconnaissance ?
• absence de perspective ?
• manque de formation ?
• mauvaise ambiance ?
• manque d’autonomie ?
• organisation ?
• temps de trajet ?
• télétravail ?
• opportunité professionnelle ?

Un entretien de départ systématique peut apporter beaucoup d’informations.

Mieux encore, ces sujets peuvent être anticipé, sans attendre de subir le départ.

Pourquoi ne pas organiser régulièrement un entretien individuel qui sera l’occasion de poser toutes les questions à ce sujet et s’assurer que tout va pour le mieux.

Les réponses peuvent être très instructives.

Elles permettent parfois de découvrir un problème qui n’apparaît jamais dans les réunions collectives.

Elles peuvent également révéler des attentes simples à satisfaire : davantage d’autonomie, plus de reconnaissance (primes, augmentation), une formation, une évolution de poste ou une meilleure visibilité sur l’avenir.

5. Le management est probablement le premier avantage social

Avant de parler de salaire, de télétravail ou d’avantages sociaux, il y a une chose à laquelle un salarié est particulièrement sensible : la manière dont il est traité au quotidien.

Être respecté, considéré, écouté et simplement traité avec courtoisie ne devrait pas être considéré comme un avantage exceptionnel. C’est le socle d’une relation de travail saine.

Un salarié doit savoir ce que l’on attend de lui, comprendre les priorités, connaître les délais et pouvoir poser une question ou signaler une difficulté sans craindre une réaction disproportionnée.

Cela passe parfois par des choses tellement évidentes qu’il est malaisé de les rappeler : dire bonjour, sourire, s’enquérir de la façon dont va son équipe, prendre le temps d’expliquer une consigne, remercier pour un travail bien fait où reconnaître les efforts accomplis.

De la même manière, une erreur ou un travail qui doit être repris doit pouvoir être signalé sans agressivité, sans humiliation et sans élever la voix. L’objectif du management doit être de corriger, d’expliquer et de faire progresser, pas de faire peur.

Le management, c’est aussi savoir donner un cadre : des objectifs clairs, des priorités identifiées, des délais réalistes et des responsabilités précisément définies.

C’est enfin savoir entendre les demandes des salariés. Lorsqu’un collaborateur sollicite un aménagement d’horaire, une journée de télétravail ou une organisation particulière, la réponse ne devrait pas être systématiquement « non ». Lorsque cela est compatible avec l’organisation de l’étude et ne remet pas en cause l’efficacité collective, faire preuve de souplesse peut être un véritable facteur de fidélisation.

On peut proposer tous les avantages possibles à ses salariés : des titres-restaurant, du télétravail, des primes, une mutuelle, des chèques-cadeaux, des horaires flexibles…

Mais si le management est désorganisé, imprévisible, agressif ou constamment absent, ces avantages ne suffiront pas.

À l’inverse, un management respectueux, clair, disponible et cohérent peut transformer profondément l’expérience professionnelle.

Le dirigeant ou le responsable doit notamment :

• donner des objectifs clairs ;
• expliquer les décisions ;
• préciser les priorités et les délais ;
• être accessible ;
• prendre régulièrement des nouvelles de son équipe ;
• reconnaître le travail accompli ;
• traiter les difficultés rapidement et avec courtoisie ;
• accepter le droit à l’erreur tout en permettant d’en tirer les enseignements ;
• donner un feedback constructif ;
• faire confiance ;
• savoir déléguer ;
• faire preuve de souplesse lorsque l’organisation de l’étude le permet ;
• protéger l’équipe lorsque cela est nécessaire ;
• et, surtout, montrer par son propre comportement le respect qu’il attend de chacun.

Un salarié est toujours plus important qu’un client. Ainsi, quand un client se comporte mal, l’employeur doit voler au secours de son salarié.

Dans une petite étude, le comportement des associés a souvent un impact considérable sur l’attractivité et la fidélisation.

Les salariés ne travaillent pas uniquement pour une entreprise. Ils travaillent avec des personnes. Et dans une structure à taille humaine, la qualité de cette relation prend une importance considérable.

Si un bon salaire peut faire venir un collaborateur, c’est le bon management qui lui donnera envie de rester.

6. Donnez aux salariés les bons outils

Il est difficile de demander de la productivité à une équipe qui travaille avec des outils inadaptés ou dépassés. Avant de recruter un salarié supplémentaire, il peut être utile de regarder combien de temps l’équipe consacre à :

• la saisie ;
• les relances ;
• les tâches administratives ;
• les recherches ;
• les doubles saisies ;
• les contrôles manuels ;
• les tâches répétitives.

Chaque heure économisée sur une tâche sans valeur ajoutée peut être réaffectée à une activité productive.

Ainsi, en se demandant, avant de recruter une personne supplémentaire, si le travail a suffisamment été automatisé ce qui pouvait l’être, on y voit plus clair.

L’automatisation n’a pas pour objectif de supprimer un emploi et de confier le travail d’une personne à une machine mais au contraire de libérer un salarié du travail de machine souvent ennuyeux qu’il peut parfois faire, pour l’intéresser sur des travaux… plus humain.

Ainsi, l’automatisation peut permettre à votre équipe de consacrer davantage de temps aux tâches nécessitant réellement une expertise, du relationnel et à des travaux à plus haute valeur ajoutée.

Mieux outiller une équipe, c’est souvent lui permettre de travailler davantage sur son véritable métier.

Le bureau assis-debout : permettre de travailler autrement

Parmi les équipements qui peuvent réellement améliorer le quotidien des salariés, le bureau électrique assis-debout mérite une place particulière. Réglable en hauteur en quelques secondes, il permet d’adapter le poste de travail à la morphologie de chacun et surtout d’alterner facilement les positions au cours de la journée.

Dans une étude de commissaire de justice, où une grande partie du travail s’effectue devant un écran, dans les dossiers ou au téléphone, le risque n’est pas tant de travailler assis que de rester assis, presque immobile, pendant plusieurs heures. La position naturelle de l’homme est debout, et le corps humain est fait pour bouger et changer de position. Or, la sédentarité assise prolongée est associée à de nombreux effets défavorables, notamment en matière d’inconfort, de tensions musculaires et de douleurs au dos et au cou.

Le bureau assis-debout apporte une réponse simple à cette problématique : il permet de passer de la position assise à la position debout sans interrompre son travail. On peut ainsi travailler debout jusqu’à être fatigué et ainsi s’asseoir avec plaisir. Ainsi rester assis pour certaines tâches nécessitant de la concentration, relever le bureau pour traiter des dossiers ou téléphoner, puis revenir à une position assise. L’objectif n’est donc pas de remplacer la position assise par une station debout permanente mais de favoriser une alternance régulière des postures et du mouvement.

L’intérêt est également ergonomique : le réglage en hauteur permet de mieux positionner l’écran et le plan de travail en fonction de la taille de chaque salarié, ce qui peut contribuer à adopter une posture plus confortable si l’on reste assis. Tous vos bureaux sont de la même taille, à la même hauteur, pas vos salariés.

C’est un investissement relativement simple, mais qui envoie un message important aux collaborateurs : leur confort et leurs conditions de travail comptent. Et dans une période où les études doivent se différencier pour attirer et fidéliser les talents, ce sont parfois ces attentions très concrètes qui font la différence.

7. Faites de la productivité un projet collectif

La productivité doit être mesurée sans que cela ne devienne un outil de pression individuelle sur les salariés.

Si chaque salarié est évalué uniquement sur le nombre de dossiers traités, le nombre d’actes produits ou le chiffre d’affaires généré, l’étude risque de créer des comportements contre-productifs.

L’objectif n’est pas de demander à chacun de travailler toujours plus vite, de traiter toujours plus de dossiers ou de produire davantage avec les mêmes moyens.

L’objectif est de comprendre comment l’étude peut permettre à ses collaborateurs de travailler mieux.

Une bonne mesure de la productivité doit donc servir à identifier les leviers d’amélioration de l’organisation : répartition des dossiers, outils informatiques, automatisation, formation, procédures internes, charge de travail, recrutement ou encore délégation.

La productivité devient alors un projet collectif.

Ainsi, au lieu de dire : « Vous devez faire davantage. », le dirigeant se demandera plutôt :

« Que pouvons-nous améliorer dans notre organisation pour que chacun puisse travailler plus efficacement, dans de bonnes conditions, et que l’étude puisse développer son activité ? »

La productivité ne consiste pas à faire travailler les salariés davantage. Elle consiste souvent à leur permettre de travailler mieux.

Et au-delà du quantitatif, d’autres paramètres, moins faciles à suivre comptent :

• La qualité compte.
• La satisfaction client compte.
• La coopération compte.
• La transmission des connaissances compte.
• La conformité et la sécurité juridique comptent.

L’objectif d’une bonne organisation n’est pas tant de maximiser chaque salarié individuellement mais d’optimiser la performance de l’ensemble de l’équipe.

C’est pourquoi il peut être intéressant de transformer la productivité en objectif collectif.

« Comment pouvons-nous collectivement faire mieux avec les mêmes ressources ? »

Cette différence de formulation change beaucoup de choses.

L’équipe peut chercher ensemble :

• les tâches inutiles ;
• les doubles saisies ;
• les procédures trop longues ;
• les logiciels sous-utilisés ;
• les tâches qui pourraient être automatisées ;
• les dossiers mal répartis ;
• les problèmes récurrents.

Le gain de productivité devient alors un projet collectif plutôt qu’une pression individuelle.

Et c’est probablement l’une des meilleures façons d’améliorer la productivité… dans la joie et la bonne humeur.

8. Le turnover coûte beaucoup plus cher qu’on ne le pense

Lorsqu’un salarié quitte l’étude, le coût n’est pas limité à son recrutement initial, il est bien supérieur puisqu’il faut non seulement prendre en compte :

• le temps consacré au recrutement ;
• les éventuels honoraires de recrutement ;

mais également

• le temps d’intégration ;
• la formation ;
• la perte de productivité ;
• les erreurs du nouvel arrivant ;
• le temps consacré par les autres salariés à sa formation ;
• la surcharge temporaire de l’équipe ;
• les conséquences éventuelles sur les clients.
• Et la perte de savoir-faire.

Un salarié présent depuis plusieurs années connaît les dossiers, les clients, les habitudes de l’étude et les problèmes récurrents. Lorsqu’il part, une partie de cette connaissance disparaît avec lui.

Le coût du turnover est donc souvent bien supérieur au coût apparent du recrutement.

Ainsi, le meilleur recrutement est parfois celui que l’on n’a pas besoin de refaire.

9. Récompensez la fidélité : remercier ceux qui restent

Et si la fidélité était elle aussi récompensée, le turn-over serait d’autant plus réduit.

Dans beaucoup d’études, l’ancienneté est simplement constatée. Pourtant, un salarié qui reste année après année connaît de mieux en mieux l’étude, ses clients, ses méthodes, ses dossiers et son fonctionnement. Son expérience et son autonomie progressent. Sa valeur pour l’organisation augmente également.

Pourquoi ne pas le reconnaître concrètement ?

L’étude peut par exemple mettre en place une prime de fidélité annuelle, versée à chaque date anniversaire de l’arrivée du salarié.

Le principe peut être extrêmement simple :

• 100 € après un an d’ancienneté ;
• 200 € après deux ans ;
• 300 € après trois ans ;
• 400 € après quatre ans ;
• et ainsi de suite.

Certes, une prime d’ancienneté existe déjà dans la convention collective applicable. Mais le salarié sait qu’il s’agit d’un élément de rémunération auquel il a droit dès lors que les conditions conventionnelles sont remplies : elle relève donc de l’application des règles collectives, et non d’une démarche particulière de l’employeur pour remercier personnellement ceux qui choisissent de rester.

La prime de fidélité repose sur une logique différente.

Le montant reste volontairement symbolique au regard du coût global d’un salarié.

Mais la valeur du geste est bien supérieure à son coût financier. Cette prime ne vient pas seulement rémunérer une année supplémentaire passée dans l’étude. Elle fait passer un message bien plus important :

« Nous avons vu que vous êtes toujours là. Nous le remarquons. Nous vous en remercions. Et nous sommes heureux de continuer l’aventure avec vous. »

C’est une manière simple de transformer l’ancienneté en reconnaissance. Et plus les années passent, plus le montant augmente, comme une traduction concrète de l’expérience acquise et de la valeur que le collaborateur apporte à l’étude.

Bien entendu, cette prime ne remplacera jamais un salaire cohérent, des perspectives d’évolution ou un bon management. Mais elle peut devenir un rituel annuel de reconnaissance, attendu et apprécié par les équipes.

Dans un contexte où l’on parle beaucoup du coût d’un recrutement, du coût d’un départ ou des difficultés à trouver de nouveaux collaborateurs, il peut être utile de rappeler une évidence : un salarié qui reste est aussi un talent que l’étude a réussi à conserver.

Et celui qui reste mérite que son ancienneté ne passe pas inaperçue.

10. Construisez une politique RH cohérente

Dès que l’on comprend qu’il n’y a pas de recette universelle, l’on comprend que chaque étude doit construire une politique adaptée à sa taille, à son organisation, à ses moyens et à ses collaborateurs.

Voici quelques leviers qui peuvent être étudiés sur six grands sujets :

Organisation

• horaires flexibles ;
• télétravail partiel ;
• semaine de quatre jours ou semaine aménagée lorsque l’organisation le permet ;
• possibilité d’adapter ponctuellement les horaires ;
• réunions courtes et réellement utiles ;
• limitation des sollicitations inutiles.

Rémunération

• salaire cohérent avec le marché ;
• prime annuelle ;
• prime de performance ;
• prime de fidélité
• intéressement ;
• PPV lorsque pertinent ;
• épargne salariale.

Vie quotidienne

• titres-restaurant ;
• prise en charge renforcée de certains frais de transport ;
• mutuelle avantageuse ;
• prévoyance ;
• équipements de travail de qualité ;
• ordinateur performant ;
• téléphone professionnel ;
• espace de travail agréable.

Développement professionnel

• budget formation ;
• formations métier ;
• accompagnement personnalisé ;
• tutorat ;
• parcours d’évolution ;
• prise progressive de responsabilités ;
• participation à des projets.

Vie d’équipe

• déjeuner d’équipe ;
• événements ponctuels ;
• accueil des nouveaux collaborateurs ;
• célébration des réussites ;
• moments informels ;
• participation des salariés aux décisions concernant leur organisation.

Et pourquoi pas :

• journée anniversaire ;
• congé supplémentaire lié à l’ancienneté ;
• cadeau de naissance ou mariage ;
• participation à certaines activités sportives ou culturelles ;
• aide à la mobilité ;
• accompagnement lors d’un déménagement ;
• budget annuel « bien-être » ;
• possibilité de travailler temporairement depuis un autre lieu lorsque le poste le permet.

Aucun de ces dispositifs ne constitue à lui seul une solution miracle.

L’important est leur cohérence avec la culture de l’étude.

11. Attention à ne pas transformer les avantages en catalogue de Noël

Une étude peut être tentée de multiplier les petits avantages pour compenser une organisation qui fonctionne mal. C’est l’un des pièges à éviter car cela ne marche généralement pas.

Un salarié préférera souvent

un bon manager + une organisation saine + de l’autonomie + des perspectives

à :

une salle de pause exceptionnelle + quelques chèques-cadeaux + un baby-foot avec un mauvais management générant du stress, qui annihile tous les efforts fournis.

Les avantages sont des compléments. Ils ne doivent pas masquer les fondamentaux.

La meilleure politique de fidélisation commence donc rarement par la recherche du dernier avantage à proposer.

Conclusion : la perle rare ne se trouve pas toujours. Elle se construit.

Dans un marché du recrutement tendu, les études ne peuvent plus simplement attendre le candidat idéal. Elles doivent devenir elles-mêmes des employeurs attractifs.

Cela passe évidemment par la rémunération. Mais également par l’intérêt du travail, la qualité du management, l’autonomie, les perspectives d’évolution, la formation, les outils, l’organisation, la souplesse et la qualité des relations humaines.

La productivité ne consiste pas à demander toujours plus à ses salariés. Elle consiste à créer les conditions dans lesquelles ils peuvent produire mieux.

Une équipe compétente, motivée et bien organisée peut devenir l’un des principaux avantages concurrentiels d’une étude.

Dans un environnement où les bons profils sont rares, savoir les recruter est une compétence. Savoir les conserver en est une autre. Et savoir les faire progresser devient un véritable avantage stratégique.

C’est aussi pour cette raison que l’analyse des effectifs ne doit pas se limiter à leur coût.

Elle doit permettre au dirigeant de s’assurer qu’il dispose aujourd’hui des bonnes personnes, au bon endroit, avec les bons outils et au bon niveau de responsabilité pour réaliser les ambitions de son étude.

C’est cette vision qui relie finalement recrutement, productivité et performance économique.

Et si l’on inversait le raisonnement.

Ce ne sont pas simplement les salariés qui sont au service de leur employeur.

L’employeur doit également créer les conditions permettant à ses salariés de donner le meilleur d’eux-mêmes.

Son rôle n’est pas simplement de recruter des compétences, puis d’attendre qu’elles produisent.

Il est de mettre ses équipes dans les meilleures dispositions possibles — par l’organisation, les outils, la formation, la reconnaissance, la rémunération et la qualité du management — pour que chacun puisse exprimer pleinement son potentiel.

Car lorsque les salariés travaillent mieux, dans de bonnes conditions et avec l’envie de s’investir, c’est toute l’étude qui progresse.

Au fond, la véritable question n’est peut-être donc pas :

« Que peuvent faire mes salariés pour mon étude ? »

Mais plutôt :

« Que puis-je mettre en place pour que mes salariés aient envie de donner le meilleur pour mon étude ? »

Ainsi, c’est l’employeur qui se met au service de ses salariés !

Laïaché LAMRANI

Expert-comptable, spécialisé professions réglementées du Droit

Expert-conseil, Master de Droit et Fiscalité de l’Entreprise – DJCE

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