Commissaires de justice : les leçons de la crise ou comment en sortir par le haut (1/2)

Comment rebondir après les chocs à répétition subis depuis la Loi Macron ? En quoi la crise peut être salvatrice pour repartir sur de meilleures bases ? Certains se posent même la question de l’avenir de la profession et de ses perspectives.

Avant d’aborder brièvement quelques-unes des stratégies qui ont fonctionné pour bon nombre d’entreprises, il convient d’analyser les atouts qui peuvent être tirés… d’une crise, et l’état d’esprit avec lequel il convient d’aborder cette situation qui perdure, en redéfinissant certains fondamentaux relevant du chef d’entreprise.

1- Un maillon essentiel de notre économie

Les huissiers de justice, désormais commissaires de justice, constituent un maillon essentiel à l’exercice de la justice de notre pays. Sans assignation ou signification, la justice n’est pas rendue ; sans constat, la sécurité n’est garantie ni pour les particuliers ni pour les entreprises ; sans recouvrement, ces dernières ne peuvent prospérer.

Situés à plusieurs carrefours-clefs, les commissaires de justice proposent de multiples services indispensables au bon fonctionnement de notre société, étant régulièrement le dernier chaînon humain, en amont ou en aval d’une organisation judiciaire souvent très mécanique.

Le commissaire de justice est au centre des rencontres humaines, à l’heure ou de plus en plus d’actes judiciaires passent par l’électronique, sans médiation humaine.

En cela, ce métier de relations et d’interactions humaines a de beaux jours devant lui et ne sera pas le prochain à être « ubérisé ».

Ce constat peut, voire doit être le socle de confiance d’une profession qui subit les crises en rafales depuis plusieurs années (comme nous l’avons détaillé notre précédent article, à retrouver ici (https://lamraniexpert.com/2022/09/14/crise-covid-2-ans-apres-bilan-et-perspective-secteur-des-huissiers-de-justice/).

2- La crise sert de révélateur en montrant ce qui ne va pas

Comme lors de chaque crise, l’organisation d’une entreprise et sa gestion sont mises à rude épreuve et les organisations les plus fragiles ou les moins pertinentes vont souffrir les premières. Comme un « crash test », la crise sert ainsi de révélateur de ce qui ne va pas dans la gestion des affaires et des ressources humaines.

A chaque fois que les conditions de travail sont rendues plus difficiles par des circonstances extérieures, et si des mauvaises pratiques intérieures se sont installées, la crise surgit d’autant plus fortement, et bien plus rapidement, et accélère la prise de conscience des mauvaises décisions prises antérieurement, ou des bonnes décisions qui n’ont pas été prises, et qui auraient permis de mieux s’en sortir.

La crise, en surgissant, ne fait que révéler plus rapidement les imperfections ou défauts qui seraient de toute façon advenues quelques temps plus tard.

En cela, les crises peuvent être salvatrices et permettent de se rendre compte plus tôt des erreurs, défaillances ou autres manques de décisions.

Si l’on ne traite pas cela et qu’on se focalise sur la crise covid, le risque majeur est de passer à côté de l’essentiel et de se priver d’une introspection bienfaitrice.

Chaque crise se révèle, pour les plus optimistes, comme une opportunité pour se transformer, pour évoluer, pour sortir d’une certaine zone de confort.

3- La clé : la prise de décision

Les mesures correctrices peuvent ainsi être prises plus rapidement, avant que la situation ne se dégrade dans la durée et en cela, la crise peut s’avérer être bénéfique quand elle permet de rectifier le tir.

Pour toute décision stratégique à prendre, les prérequis indispensables demeurent l’affectio societatis et la vision commune entre les associés, notamment en des temps difficiles. Cette solidarité au sein de la direction est plus compliquée en période de crise car les intérêts particuliers se heurtent entre eux et sont souvent incompatibles avec l’intérêt général de la société.

La crise, comme toute situation difficile, permet aussi de mieux faire connaissance avec ses associés et met parfois à rude épreuve la prise de décision.

Nous avons constaté plus de querelles entre associés ces deux dernières années, bien plus que lors des 8 précédentes (tous secteurs confondus). Il est en effet plus facile de s’entendre en zone de confort.

Dès la survenue d’une difficulté majeure, les petites choses qu’on laissait passer ne passent plus.  Et les mauvaises habitudes, validées tacitement par un « laisser faire » sont plus difficiles à stopper.

D’où l’importance, en temps de calme et de paix, d’établir clairement les règles au sein d’un pacte d’associés et d’un règlement intérieur entre associés.

Face à des situations complexes, il est donc important de prendre des décisions pour infléchir certaines situations, et donc de s’entendre sur l’orientation à donner. La prise de décisions est l’une des clés majeures pour cela.

Ceux qui réussissent le mieux dans leurs affaires professionnelles et même personnelles sont ceux qui prennent le plus de décisions. Les décisions sont comme un muscle, plus on en prend et plus notre capacité à en prendre en tant que chef d’entreprise s’améliore. Dans le monde professionnel, cette réalité s’impose naturellement à l’ensemble des secteurs d’activité y compris les professions libérales.

L’avenir est infiniment plus modélisé par les décisions qui seront prises que par l’environnement extérieur sur lequel de toute façon nous n’avons pas de prise.

Le temps qui passe mène toujours quelque part, guidé soit par l’environnement qui sera subi, soit par nos décisions qui en détermineront l’issue.

La vision ne se délègue pas et revient systématiquement à la direction. Vouloir gouverner l’avenir de son entreprise nécessite d’être habité par l’idée du lendemain à construire via les décisions d’aujourd’hui en refusant qu’il soit livré aux lois du hasard.

Ceux qui ont le mieux réagi sont ceux qui ont agi, en s’adaptant très rapidement et en multipliant les efforts pour compenser ce qui avait été perdu.

La sortie d’une crise peut (doit) être bénéfique si l’opportunité de la remise en cause est saisie pour avancer différemment. La clé est le passage à l’action, en utilisant la crise comme l’instrument du renouvellement de la vision, des idées, de la stratégie et/ou de l’orientation de son entreprise.

4- Dilemme du dirigeant : Désir de gagner vs Peur de perdre

Pourquoi est-il si difficile de changer alors que manifestement, les affaires ne vont pas bien.

En période de crise, alors que les pertes peuvent déjà être là, la modification des habitudes demeure malgré tout compliquée, avec, comme quand les choses allaient bien, un certain confort à y demeurer alors qu’elles nous enfoncent dans l’inconfort.

Il y a systématiquement la crainte de modifier sa stratégie, de prendre des décisions différentes et … de perdre plus encore.

Le souci est que la peur de perdre l’emporte très souvent sur le désir de gagner. Modifier des pratiques sans certitude sur le résultat en bloque plus d’un.

Cet aléa est l’apanage du chef d’entreprise qui a appris à vivre avec et à le dompter. Les décisions parfois difficiles doivent être prises en temps voulu avec un désir de gagner qui doit être plus fort et emporter la décision.

Pour un chef d’entreprise et pour chacun dans sa vie de tous les jours, la douleur générée par l’inaction est quasi systématiquement plus forte que celle générée par l’action.

Quand les pessimistes s’inquiètent et se recroquevillent, les optimistes décèlent une kyrielle d’opportunités qui s’offrent à eux, et la présence dans leur profession de consœurs et confrères plutôt pessimistes renforce leurs chances en réduisant le nombre de candidats prêts à l’action.

Notre façon d’affronter l’adversité façonne le devenir de nos entreprises plus que tout autre facteur. Pour réussir, il faut considérer que le problème est passager (voir salvateur pour les plus téméraires) ; les échecs sont des sources importantes d’information, de l’expérience qui rentre, qui nous guidera vers la réussite en corrigeant ce qui n’allait pas.

Ainsi, le fait de blâmer les évènements doit durer le temps le plus court possible, et déboucher sur la prise de décision dans les délais les plus brefs.

5- La qualité des questions génère des réponses de même nature

La crise provoque nécessairement une introspection qui génère une foultitude de questions auxquels il convient de répondre pour définir un plan d’action.. et ensuite agir.

Y penser tout le temps ne laboure pas le champ (maxime irlandaise)

Dois-je continuer à travailler comme dans les années 2000 et manager mes équipes comme je l’ai été quand j’étais salarié ? Ca fonctionnait bien avec les anciennes générations, pourquoi cela ne fonctionnerait-il pas avec les nouvelles générations ?

Dois-je continuer à exercer selon un modèle économique identique à la période avant covid, voire à la période d’avant loi Macron ?

Dois-je continuer à exercer les mêmes activités, sans rien changer, sans rien ajouter, sans rien explorer de nouveau ?

Dois-je conserver la même typologie de clients ? conserver la même organisation interne ? recruter toujours les mêmes profils ?

Concernant le mode d’exercice : dois-je continuer à l’ancienne, en étude individuelle ou en SCP ou dois-je penser à une structure sociétale plus évolutive ?

Pour résumer : dois-je continuer à faire les mêmes choses, de la même manière, avec les mêmes profils alors que l’environnement a été bouleversé d’abord par la loi Macron et ensuite par les crises à répétition qui se succède actuellement ?

Nous en disions plus dans notre épisode consacré à la vision que vous retrouverez sur le lien suivant, qui a conservé tout son intérêt 4 ans après (jour pour jour).

(https://www.youtube.com/watch?v=gljtspp8Xus&list=PL5ikxKkGcIImgVWXyfRV33aYjAL97kY5X&index=4)

Que décider ? Selon l’environnement de l’entreprise, les problématiques peuvent être très différentes. C’est la qualité des questions que l’on se pose qui permettra d’avoir des réponses optimisant notre gestion. Ce sont les questions qui amènent les réponses. Les nouvelles questions amènent de nouvelles réponses.

Nous réfléchissons chaque jour aux côtés des professions libérales et dirigeants d’entreprise sur ces questions pour trouver ensemble les meilleures stratégies. Vos conseils respectifs doivent être un atout en la matière et être sollicités pour vous accompagner dans cette réflexion fondamentale.

Nous abordons dans notre prochain article quelques-unes des stratégies qui se sont avérées bénéfiques pour les dirigeants et leur entreprise.

Cabinet d’expertise comptable spécialisé dans les professions réglementées du Droit, avec une forte dominante commissaires de justice, ainsi que quelques notaires et avocats, nous avons été aux premières loges pour accompagner nos clients durant cette crise sanitaire puis économique.

Que ce soit pour les clients dont nous révisons les comptes, établissons les paies et les comptes annuels, ou que ce soit pour les clients que nous accompagnons dans leurs projets de création, de développement, ou de restructuration, nous avons pu en mesurer les impacts sur l’activité, sur le personnel et sur les projets.

Cette situation exceptionnelle, éprouvante à divers égards, nous a permis de mettre en pratique de manière optimale notre raison d’être :

• être utile à nos clients quelles que soient les situations rencontrées dans l’exercice de leur profession ;
• accompagner les clients pour les assister à gérer des difficultés d’une ampleur inédite ;
• appliquer au mieux et au bénéfice de nos clients les mesures gouvernementales complexes et constamment changeantes ;
• accompagner également les projets de restructurations pour les adapter au besoin, selon les ajustements provoqués par la crise.

Cette longue traversée de la crise, qui continue de durer pour encore nombre d’études, nous permet de dresser ce premier bilan, deux années après la levée du 1^er confinement, et de mettre en avant quelques pistes permettant d’en sortir par le haut.

Laïaché LAMRANI

Expert-comptable, spécialisé professions réglementées du Droit

Expert-conseil, Master de Droit et Fiscalité de l’Entreprise – DJCE

Chargé d’enseignement Panthéon Assas II

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